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Sep 18, 2023

Melanie Teed

RAINA+WILSON/Globe and Mail Du musst es Melanie Teed-Murch geben. Trotz

RAINA+WILSON/Globe and Mail

Du musst es Melanie Teed-Murch überlassen. Trotz allem, was die Präsidentin von Toys „R“ Us Canada durchgemacht hat – jahrelang darum gekämpft, ihr Unternehmen profitabel zu halten, während sie die Früchte dieser Bemühungen an die schuldenbelastete US-Muttergesellschaft weiterleitete, nur um diese trotzdem scheitern zu lassen und eine Sperrwelle auszulösen Angesichts der düsteren Schlagzeilen im vergangenen Herbst, die ihren Weihnachtseinnahmen ein Loch ins Gesicht rissen, hat sie immer noch ein Lächeln im Gesicht. Ein Grund für das Lächeln ist natürlich, dass Teed-Murchs Unternehmen all diese Schwierigkeiten überstanden hat. Während im Frühjahr die Gläubiger dem American Toys „R“ Us Teile abnahmen und die Zukunft ihrer eigenen Sparte auf dem Spiel stand, machten Teed-Murch und ihr Team Verkaufsgespräche mit einem halben Dutzend potenzieller Bieter. Ihre kindgerechte positive Einstellung – und einige solide Zahlen – überzeugten Fairfax Financial Holdings unter der Führung des milliardenschweren Investors Prem Watsa, die 82 Filialen von Toys „R“ Us Canada für 300 Millionen US-Dollar zu kaufen und dem Unternehmen eine Chance zu geben. Teed-Murchs Aufgabe besteht nun darin, den negativen Publicity-Stirnrunzeln auf den Kopf zu stellen, und ein seltenes Interview in ihrem Büro in Concord, Ontario, nur wenige Tage nach der Fairfax-Ankündigung, ist ein Anfang.

Kurz gesagt: Was ist bei Toys „R“ Us schief gelaufen?

Ich bin mir nicht sicher, ob es aus kanadischer Sicht daran liegt, was schief gelaufen ist. Wir wurden zu einem CCAA-Antrag gezwungen, weil wir eine Kreditfazilität mit unserer US-Muttergesellschaft teilten. Zu diesem Zeitpunkt entwickelten sich unsere Umsätze positiv. Im letzten Jahrzehnt waren wir das Juwel in der Krone des weltweiten Umsatzes und der EBITDA-Leistung.

Dann sagen Sie mir, was Ihrer Meinung nach bei den US-Läden schief gelaufen ist.

Das Tempo des Wandels – ich denke, das ist etwas, worauf sich unser Team konzentrieren würde. Wir haben es in Kanada sehr gut geschafft, mit unseren Kunden zusammenzuarbeiten: neue Technologien zu testen, mit dem Tempo der digitalen Investitionen in unseren Filialen und dem Erlebnis in unseren Filialen Schritt zu halten. In den USA haben wir das nicht so schnell umgesetzt. Ich denke, das ist eine Funktion der Größe – wir haben mehr als 800 Geschäfte im Vergleich zu 82 in Kanada. Wir leben hier in Kanada eine Kultur des Vertrauens und der Zusammenarbeit. Die Größe hat Einfluss auf die Geschwindigkeit.

Sagten Sie eine Veet-Kultur?

Vite sein. Schnell auf den Markt kommen, entscheidungsfreudig sein. Bei jeder unserer Handlungen stehen unsere Kunden im Mittelpunkt. Ich glaube nicht, dass das unbedingt in unserer US-Kultur verankert war.

Sie sind seit 22 Jahren bei Toys „R“ Us. Hätte das Unternehmen vor 10 oder 20 Jahren etwas tun können, um einen besseren Weg einzuschlagen?

Absolut. Vor fünfzehn Jahren eröffneten wir in Kanada einen Toys „R“ Us-Babies „R“ Us Side-by-Side Concept Store. Wir haben keine freistehenden Babies „R“ Us-Läden. Und die beiden Marken harmonieren miteinander.

Sie beginnen diese Reise mit frischgebackenen Eltern, und diese hungern nach Informationen. Es ist ein perfekter Bereich, in dem wir maßgebliche Experten sein und sie aus unserer Toys „R“ Us-Familie zusammenführen können. In den USA gibt es bis heute freistehende 50.000 Quadratmeter große Babies „R“ Us-Läden und freistehende 50.000 Quadratmeter große Toys „R“ Us-Läden. Nicht einmal nebeneinander oder nebeneinander, sondern an verschiedenen Orten.

Wann begannen die Dinge in ein dunkles Loch zu fallen?

Als wir im September 2017 den CCAA-Antrag (1, siehe Fußnoten) stellten, war es ziemlich katastrophal. Aus Kundensicht sorgte es für große Verwirrung. Aus Lieferantensicht versuchten wir, in unserer kritischsten Verkaufsphase Lagerbestände aufzubauen. Das sorgte für Unsicherheit. In kleineren Unternehmen führte dies dazu, dass sie keine Geschäfte mit uns machen wollten. Und das hat uns von September bis November einen sehr starken Rückgang beschert. Kanadier verstehen CCAA nicht, aber sie wissen, dass es schlecht ist. Zum kritischsten Zeitpunkt des Jahres – im November, als ich möchte, dass die Leute meinen Webshop durchsuchen – kämpfte ich mit Insolvenz-Schlagzeilen und Suchanfragen nach meiner URL landeten unterhalb der Falte auf Platz 8.

In der offiziellen Pressemitteilung, in der der Fairfax-Kauf angekündigt wurde, wurde Prem Watsa mit den Worten zitiert: „Wir freuen uns darauf, langfristig aufzubauen und dem Toys „R“ Us-Team in Kanada die Möglichkeit zu geben, in das Geschäft zu investieren, anstatt in der Vergangenheit nur Gewinne an das Unternehmen zu senden.“ die USA“

Sehr starkes Zitat.

Das ist sozusagen eine Ohrfeige für Ihre US-Zentrale.

Mmm hmm.

Wer hat Sie gezwungen, Einnahmen in die USA zu überweisen?

Ich weiß nicht, ob wir gezwungen wurden. Als Teil eines globalen Unternehmens steigen wir natürlich in unsere US-Muttergesellschaft ein. Und um die Schulden in Höhe von 5 Milliarden US-Dollar zu begleichen, waren bestimmte Mechanismen und Hebel erforderlich, um diese finanziellen Belastungen zu bewältigen.

Hast du es freiwillig getan?

Auf jeden Fall – wir mussten.

Das ist eine interessante Wortwahl. Haben Sie gegen die Entscheidung gekämpft? Haben Sie sich zu irgendeinem Zeitpunkt für Kanada eingesetzt und Nein gesagt?

Ich würde mit Stolz sagen, dass mein Job der Anführer Kanadas ist. Und mein Kampf ist, wenn Sie so wollen, immer im besten Interesse dieser Abteilung, sowohl finanziell als auch zum Wohle meiner Teammitglieder. Oft hatten wir möglicherweise unterschiedliche Meinungen, und ich habe auf jeden Fall das zum Ausdruck gebracht, was meiner Meinung nach im besten Interesse Kanadas ist.

Sie haben nie angeboten, wegen dieser Angelegenheit zurückzutreten?

[Lange Pause] Nein, das habe ich nicht. Nein. Es ist wichtig, kein Ego zu haben, wenn man Teil eines größeren Teams ist. Und wenn die Verbesserung unseres globalen Unternehmens darin bestand, Gelder zu senden, dann war das damals die beste Position. Diese Entscheidung beeinträchtigte zu keinem Zeitpunkt die kanadische Division.

Was bietet ein Toys „R“ Us Canada-Geschäft derzeit seinen Kunden, das sonst nirgendwo zu finden ist?

Ich würde mit einer Kompetenzkultur beginnen, die aus Spielzeug- und Babyperspektive ihresgleichen sucht. Unsere Händler erkennen Trends, bevor wir wissen, dass es sich um Trends handelt. Als Eltern oder Betreuer oder als Kind wissen Sie, dass Sie bei Toys „R“ Us das nächste coole Spielplatz-Widget finden werden. Das Ladenerlebnis ist etwas, das wir gut machen, aber wir sind noch nicht dort, wo ich sein möchte. Wir haben zwei neue Geschäfte eröffnet – im Juli in Langley, British Columbia, und im vergangenen November in South Barrie, Ontario. (2) Diese verkörpern wirklich unser kundenorientiertes Erlebnis: Vignetten des Produkt-Storytellings, Stationen zur Fantasiebildung, Himmel und Hölle auf dem Boden, wirklich diese Momente des Erlebens und der Freude.

Ich habe kürzlich einen Toys „R“ Us-Laden besucht und es war, als würde man einen Kmart betreten. Es gab Regale und Regale mit Waren, aber es gab kein Leben. Es gab kein Gefühl von Kreativität.

Hohe Gondelregale, da bin ich mir sicher. Weiße, helle Beleuchtung.

Ja. Warum konnten Sie nicht mehr von dem Erlebnis, von dem Sie sprechen, in alle Ihre Filialen bringen?

Uns fehlte das Kapital dafür. Vor allem, wenn das Geld außer Landes gebracht wurde, statt es reinvestieren zu lassen. Was Sie in naher Zukunft sehen werden, ist ein Toys „R“ Us und Babies „R“ Us, das die Erkenntnisse dieser kundenorientierten Geschäfte nutzt, Gondeln abschafft und kundenorientierte Einkaufserlebnisse schafft. Nach 45 Wochen Demonstrationen. Jeden Samstag und Sonntag sollten Eltern und Großeltern die Möglichkeit haben, ihre Kinder zu Toys „R“ Us zu bringen und zu wissen, dass es etwas zu tun gibt – Markteinführungs- oder Erstvermarktungsveranstaltungen. Geben Sie uns ein wenig Zeit und Sie werden eine Mischung aus Neuheit, Freude und Erfahrung erleben.

Offensichtlich ist Amazon ein Problem für Sie. Was müssen Sie ändern, um online effektiver zu kämpfen? (3)

Digitale Inhalte – schaffen die Verbindung zwischen dem stationären Erlebnis und dem Online-Erlebnis. Aus unserer Forschung wissen wir, dass Kunden, die über beide Kanäle bei uns einkaufen, loyaler sind und das ganze Jahr über mehr Geld ausgeben. Wir müssen die Eltern und Großeltern wirklich darauf aufmerksam machen, dass sie ihre Kinder hereinbringen, bequem einkaufen, wenn sie es online möchten, und es dann am Straßenrand abholen.

Ich bin sicher, Sie haben die Denkweise der Kunden studiert. Ein Spielzeugkauf bei Amazon im Vergleich zu einem Spielzeugkauf bei Toys „R“ Us: Gibt es einen Unterschied zwischen diesen beiden Entscheidungen?

Ich kann nicht sagen, dass ich die Forschung dazu studiert habe. Aber wir wissen, dass unsere Kunden nach Bewertungen und Rezensionen suchen. sie suchen nach Inhalten; Sie suchen nach Differenzierung. Fast 30 % unserer Produkte sind differenziert, was bedeutet, dass Sie sie nirgendwo anders kaufen können. Am wichtigsten ist, dass wir die Ersten sein wollen. Wir wollen den Markt eröffnen. Wenn wir dies tun, haben wir bei diesen Artikeln oft einen Marktanteil von mehr als 40 % (4).

Warum hat Toys „R“ Us keine besseren Preise als Walmart? Du bist schon länger dabei (5) und hast dich auf Spielzeug spezialisiert. Hätten Sie nicht ein besseres Verhältnis zu den Herstellern?

Die Antwort ist ganz einfach, dass wir nur mit Spielzeug und Babyprodukten handeln. Wir verkaufen kein Brot. Wir verkaufen nicht die Kleidung für Mama und Papa, die sie verkaufen. So haben unsere Mitbewerber die Möglichkeit, durch einen Full-Basket-Shop die Marge aufzubessern.

Weiter zum Fairfax-Deal. Wie lange kennen Sie Prem Watsa schon?

Ich treffe heute Nachmittag Prem Watsa und bin sehr aufgeregt. Ich habe mich natürlich mit seinem Team und dem Präsidenten Paul Rivett getroffen.

Was war ausschlaggebend für die Wahl von Fairfax? (6)

Die Harmonie zwischen ihrer Kultur, ihren Überzeugungen und unserer. Sie verfügen über Einzelhandelsgeschäfte, daher gibt es viele Möglichkeiten für Synergien mit einigen ihrer anderen Einzelhandels- und Restaurant-Banner. Und es gibt keine Egos. Wir arbeiten als Team. Das ist die Kultur hier, und sie passt perfekt zu ihrer.

Paul Rivett sprach davon, „das Unternehmen in das moderne Einzelhandelszeitalter zu führen“. Was bedeutet das für Sie?

Für mich bedeutet es, Storytelling und Erlebnisse im Laden zu schaffen. Es bedeutet, die hohen Gondelregale abzureißen und Sichtlinien zu schaffen. In der Lage sein, sich zurechtzufinden und Erlebnisvignetten rund um den Laden zu erstellen. Das ist moderner Einzelhandel. Lassen Sie Ihre Kinder durch die Fantasie-Erschaffungsstation gehen. Lassen Sie sie malen, ein Lego-Set bauen oder mit PlayDoh spielen. Lassen Sie sie die Kraft des Spiels erleben.

Werden Sie Cafés oder etwas anderes für Eltern hinzufügen?

Wir prüfen derzeit eine Reihe spannender Möglichkeiten, von Geburtstagszimmern bis hin zu Erlebnissen für Erwachsene. Diesen Herbst werden Sie in einigen Geschäften einige Test- und Lernstrategien von uns sehen.

Ihr Umsatz beträgt knapp über 1 Milliarde US-Dollar. Wie hoch kannst du gehen?

Es geht wirklich darum, all die anderen Geschäfte zu betrachten, die unsere Kunden täglich nutzen und die wir nicht anbieten. Wir haben unseren Online-Marktplatz stark erweitert und ermöglichen unseren Kunden, im Geschäft einzukaufen und sie nach Hause zu versenden. Wenn Sie also zu Hause ein kleines Gerät verwenden, um morgens einen Smoothie zuzubereiten, oder als Mutter einen beleuchteten Schminkspiegel, möchten wir in jedem Unternehmen unserer Bevölkerungsgruppe dabei sein, das Sie nutzen.

Gibt es angesichts der Ereignisse noch etwas, was Sie persönlich hätten tun können?

Am liebsten hätte ich vor zwei Jahren Langley und South Barrie eröffnet. Vielleicht wären die 50 Geschäfte, die wir in Angriff nehmen wollen (7), bereits fertig, und die Kanadier hätten diese Erfahrung und den Händedruck bereits.

Wenn Sie zurückblicken: Wann hat Ihnen die Zeit am meisten Spaß gemacht?

Die frühen 2000er Jahre. Ich war gerade Mutter geworden und es war wahrscheinlich die aufregendste Zeit, Produkte mit den Augen meines Sohnes und meiner Tochter zu sehen. Spulen wir bis heute vor und wir haben diese erstaunliche Reise vor uns, bei der wir gemeinsam mit unserem neuen Partner das Ruder in der Hand haben und die Vision alleine steuern. Ich war noch nie so aufgeregt, morgens aus dem Bett zu kommen und zur Arbeit zu gehen.

Fußnoten: