Nachricht

Jul 09, 2023

Logistik-Disruptoren: Deborah Surrette von GreyOrange

Da Unternehmen mit einer Vielzahl von SKUs konfrontiert sind, steigt die Kundennachfrage danach

Mit Unternehmen konfrontiert Angesichts der zunehmenden Anzahl von Artikelarten, der steigenden Kundennachfrage nach Lieferungen am selben Tag und eines angespannten Arbeitsmarkts werden reibungslos automatisierte Lager schnell zu einem Muss. GreyOrange, 2012 gegründet und mit Hauptsitz in Atlanta, nutzt Automatisierung, um die Lagerabwicklungsvorgänge seiner Kunden zu beschleunigen und zu skalieren. Das Unternehmen ist auf die Bereitstellung und Koordinierung von Roboterlösungen spezialisiert und hilft Kunden manchmal dabei, Interaktionen zwischen autonomen Robotern verschiedener Anbieter zu orchestrieren.

„Wir wollen die Lagerabwicklung schneller, flexibler, skalierbarer und kosteneffizienter machen“, sagt Deborah Surrette, Chief Commercial Officer von GreyOrange. „Das erreichen wir durch Roboterautomatisierung und unsere KI-gesteuerte Softwareplattform auf Unternehmensebene.“

In dieser Ausgabe von Logistics Disruptors spricht Surrette mit Sandy Gosling von McKinsey über die Bedeutung der Aufklärung von Kunden, den Wert der Einführung kleiner Automatisierungsprojekte und die Vorteile, „automatisierungsunabhängig“ zu sein. Das Folgende ist eine bearbeitete Abschrift ihres Gesprächs.

McKinsey:Was unterscheidet GreyOrange im Automatisierungsmarkt?

Deborah Surrette: Unsere Kunden vertrauen auf uns, wenn sie außergewöhnliche Größe erreichen wollen. Sie erwarten von uns unser Fachwissen und unsere langjährige Erfahrung. Und sie erwarten von uns, dass wir ihnen dabei helfen, den nächsten Schritt in der Automatisierung zu gehen – Sie wären zum Beispiel überrascht, wie viele Kunden an automatisierte Förder- und Sortiersysteme gewöhnt sind, aber noch nie autonome Roboter eingesetzt haben.

Einer unserer Stärken ist für uns, dass wir nicht an den Einsatz eigener Automatisierungssysteme gebunden sind. Wenn ein Kunde das automatisierte System eines Anbieters zum Verpacken und das automatisierte System eines anderen Anbieters zum Transport von Artikeln vom Ende des Lagers zum vorderen Teil des Lagers verwendet, kann GreyOrange diese vorhandenen Systeme kombinieren – zusammen mit jeder anderen Art von Automatisierung, die das ermöglicht möglicherweise erforderlich – auf unserer Softwareplattform. Wir betrachten es gerne als automatisierungsunabhängig, aber unternehmenstauglich. Es ermöglicht Kunden, Komplexitäten zu vereinfachen, indem sie unsere Unternehmenssoftwareplattform nutzen, um die von ihnen benötigten Arten der Automatisierung zu organisieren.

Wir können die Sortier- und Versandautomatisierung vor dem Haus mit der Regal-zu-Person- und Ware-zu-Person-Automatisierung in der Mitte des Hauses kombinieren und dann die Intralogistik im gesamten Lager integrieren, um Paletten, Regale oder Behälter zu transportieren von einem Ort zum anderen. Die Kombination all dessen hilft unseren Kunden, ihre Kapazitäten zu vergrößern, indem sie ihren Durchsatz verbessern und Komplexitätsniveaus bewältigen, die in der Vergangenheit möglicherweise die Einrichtung eines völlig neuen Lagers erfordert hätten. Sie können dies nun tun, während sie an einem bestehenden Standort bleiben.

McKinsey:Was sind die wichtigsten Dinge, nach denen Kunden in letzter Zeit fragen?

Deborah Surrette: Wenn ich an das breite Spektrum der Kunden denke, mit denen wir sprechen, ist das Wichtigste, wonach sie alle suchen, Bildung, Bildung und noch mehr Bildung. Ein großer Teil der Aufgabe unserer Go-to-Market-Teams und Branchenexperten besteht darin, Kunden darüber aufzuklären, wie sie ihre Probleme lösen können. Wenn wir uns ein Kreisdiagramm unserer aufgewendeten Stunden ansehen, entfallen mindestens 60 Prozent auf die Aufklärung über Möglichkeiten und Alternativen.

Wenn Sie darüber nachdenken, was Kunden aus Kaufsicht suchen – also was sie dazu bewegt, sich zu entscheiden, die Automatisierung in ein Lager zu integrieren und diese Reise zu beginnen –, möchten sie ihre Arbeitskraft erweitern: „Wir haben X Personen zur Verfügung.“ , wie machen wir sie so effizient wie möglich?“ Oder sie möchten aus ROI-Perspektive eine unmittelbare Wirkung erzielen: „Wie können wir bestimmte Funktionen, Aufgaben oder Fähigkeiten automatisieren, um eine Amortisation in weniger als einem Jahr oder weniger als anderthalb Jahren zu erzielen?“

McKinsey: Welche Ambitionen verfolgt GreyOrange in den nächsten fünf Jahren? Und wie werden Sie das erreichen?

Deborah Surrette: Als Chief Commercial Officer denke ich rund um die Uhr darüber nach. Wir werden wachsen, indem wir weiterhin innovativ sind und verstehen, wie wir Kunden dabei helfen können, Dinge wiederholbar und skalierbar zu erledigen, damit sie in ihrem gesamten Unternehmen erneut erste Erfolge erzielen können.

Was die Innovation betrifft, haben wir dieses Jahr unsere Certified Ranger Network-Plattform eingeführt. Dadurch können Roboter verschiedener Anbieter unserer Plattform beitreten und von unseren Kunden genutzt werden. Wir verwenden einen strengen Prozess, um jedes Automatisierungssystem, das auf unserer Plattform läuft, zu zertifizieren. Dabei prüfen wir Dinge wie Leistung, Sicherheit, Integration, Trouble-Ticketing usw. Dadurch können Kunden die Vorteile dieser Automatisierungssysteme nutzen und müssen diese Dinge nicht selbst überprüfen.

Der Talentmarkt in der Logistik war sehr angespannt. Ein Einzelhändler möchte vielleicht einen Versand am selben Tag einführen, aber da er keine Arbeitskräfte zur Verfügung hat, wird aus dem Versand am selben Tag ein Versand in drei Tagen. Das ist eine unmittelbare Herausforderung, die GreyOrange für einen Kunden bewältigen kann. Und wir können dies auf vielfältige Weise tun, die in die bestehende Präsenz des Kunden passt – was bedeutet, dass er nicht unbedingt eine neue Fläche auf der grünen Wiese kaufen muss, um ein weiteres Lager zu bauen.

McKinsey:Wie denken Kunden angesichts der anfänglichen Investitionsausgaben für völlig neue Lager und der damit verbundenen Einrichtung über die Vorteile von Roboterlösungen, die eine bestehende Grundfläche nutzen, gegenüber der Verwendung eines neuen Lagers?

Deborah Surrette: Wir haben für einige der größten Unternehmen auf der ganzen Welt bereits eine ganze Reihe von Greenfield-Lagerhäusern errichtet – sie sind dort tatsächlich hingegangen, haben ein Grundstück gekauft und bauen das Lager von Grund auf auf. GreyOrange kann bei der Implementierung der Automatisierung helfen, um das Lager in Betrieb zu nehmen.

Aber wir sehen auch Kunden, deren bestehende Lagerflächen nicht gut genutzt werden – das heißt, sie haben eine Menge Investitionen in Systeme gesteckt, die viel Stellfläche beanspruchen, aber nicht den aktuellen Zwecken des Kunden dienen. Wir verfügen über ein Team von Pre-Sales-Ingenieuren, die Kostenvoranschläge für die Materialhandhabung erstellen und herausfinden, wie unterschiedliche Arten der Automatisierung in einem Raum untergebracht werden können. Dabei kann es sich um alles Mögliche handeln, von einem Co-Bot [kollaborativen Roboter] oder einer Sortiermaschine, die einige Produktivitätssteigerungen ermöglicht, bis hin zu einer Hochgeschwindigkeits-, Behälter-zur-Person- oder Ware-zur-Person-Automatisierungslösung für die Lagerung. Es könnte sich auch um Intralogistik handeln, die den Palettentransport unterstützt. Wir können einen vorhandenen Grundriss übernehmen und dabei helfen, ihn effizienter zu nutzen.

Derzeit arbeiten wir zu etwa 50 Prozent auf der grünen Wiese und zu 50 Prozent auf bestehenden Grundflächen. Zu den interessanteren Anwendungsfällen gehört die Umwandlung ehemaliger Filialen in Microfulfillment-Center. Diese Räume wurden nie für die Hochgeschwindigkeitsabwicklung gebaut, aber wir haben Wege gefunden, diese Kunden dabei zu unterstützen, sie in Hochgeschwindigkeitsabwicklungszentren umzuwandeln.

McKinsey:Was hält Sie als Chief Commercial Officer derzeit nachts wach?

Deborah Surrette: Ich habe das Glück, Chief Commercial Officer eines Unternehmens zu sein, das einige der größten Einzelhändler der Welt beliefert. Wenn ich über die Dinge nachdenke, über die meine Kunden nachdenken, geht es darum, wie sie schneller und einfacher vorgehen können.

Ich möchte, dass unsere Teams immer alles aus der Sicht des Kunden betrachten. Kunden wägen oft das Risiko des Weiterkommens gegen die Kosten ab, die entstehen, wenn sie dort bleiben, wo sie sind, und ihre Entscheidungen geraten ins Wanken, weil sie durch das Bleiben dort, wo sie sind, nichts kaputt gemacht – aber auch nichts repariert haben. Deshalb ermutige ich unsere Teams immer, sich zu fragen: „Woran denkt der Kunde, das ihn entweder an Ort und Stelle hält oder ihm hilft, voranzukommen? Und wie macht man es ihm dann leicht, voranzukommen?“

Bildung ist eine Sache, die es Kunden leichter machen kann, weiterzukommen. Es kann hilfreich sein, zu sehen, wie andere Kunden es gemacht haben. Automatisierung erfordert in der Regel viel Kapital. Um Kunden einen schnelleren Zugang zur Automatisierung zu ermöglichen, haben wir außerdem Robot-as-a-Service-Modelle zusammengestellt, die den Kunden nur für ein Jahr binden, anstatt ihn zu einem Kapitalaufwand von zehn Jahren zu verpflichten . Manchmal ermutigen wir einen Kunden, klein zu beißen und schnell zu kauen: Nehmen Sie ein kleineres Projekt, erledigen Sie es schnell und beginnen Sie dann damit. Sie müssen nicht unbedingt den gesamten Ozean zum Kochen bringen, um einen guten Nutzen aus dem Start einer Automatisierungsreise zu ziehen.

McKinsey:Können Sie mir ein Beispiel für ein mundgerechtes Projekt geben?

Deborah Surrette: Stellen Sie sich ein nicht automatisiertes Lager vor, das mit Förderbändern und Personal betrieben wird. Diese Arbeiter haben noch nie einen autonomen Roboter gesehen und nie neben einem gearbeitet. Daher werden einige unserer intelligenten Kunden als Zwischenschritt zunächst einige Co-Bots einsetzen, um Produkte zu diesen Leuten zu transportieren, bevor sie mit der vollständigen Ware-zu-Person- oder Regal-zu-Person-Automatisierung beginnen. Das kann den Mitarbeitern helfen, sich an das Arbeiten neben der Automatisierung zu gewöhnen, ihnen die Vorteile vor Augen zu führen und später kann der Kunde in einen anderen Bereich der Automatisierung wechseln, der möglicherweise eine höhere Produktivität bietet, aber auch etwas teurer und etwas teurer ist störend.

McKinsey:Wie sind Sie dorthin gelangt, wo Sie heute sind, und was hat Sie dazu inspiriert, in dieses Feld einzusteigen?

Deborah Surrette: Mein erster Ausflug in die Lieferkette war als Senior Vice President für Vertrieb und Vertriebsoperationen weltweit bei Sterling Commerce. Wir verfügten über eines der ersten elektronischen Datenaustauschnetzwerke, das die Lieferketten vieler Unternehmen berührte. Es handelte sich eigentlich um ein SaaS-Netzwerk (Software-as-a-Service). Ich war also im SaaS-Spiel, lange bevor es populär wurde! Von da an haben wir uns einige erstaunliche Technologien im Bereich Lagerverwaltung und verteilte Auftragsverwaltung angeeignet. Dort habe ich wirklich gelernt, wie wichtig Lieferkette und Logistik für jedes Unternehmen sind.

Wir haben mit allen Arten von Unternehmen zu tun, vom Einzelhandel über Telekommunikationsunternehmen bis hin zu Produktion und Vertrieb. Es gab mir einen Eindruck von den riesigen Netzwerken dieser Unternehmen. Das hat mich schon immer fasziniert: Man wird nie ein Unternehmen finden, das für sich allein erfolgreich ist. Es sind ihre technischen Verbindungen, die ihnen zum Erfolg verhelfen. Ich liebe diese Schnittstelle zwischen Technologie und Geschäftspraxis und es ist spannend für mich, darauf Einfluss nehmen zu können.

McKinsey:Was waren die überraschendsten Lektionen auf Ihrem Weg in dieser Branche?

Deborah Surrette: Ich bin immer wieder überrascht. Ich liebe es, alles mit einer Anfängermentalität anzugehen. Ich kann Ihnen sagen, dass mich die letzten Jahre absolut überrascht haben – in dem Sinne, dass die Menschen erkennen, wie wichtig die Lieferketten- und Logistikbranche für die Gesundheit und das Wohlergehen der Volkswirtschaften auf der ganzen Welt ist.

In der Vergangenheit habe ich oft erlebt, dass Lieferkette und Logistik zu einer Hinterzimmerfunktion wurden – was bedeutet, dass es keine dieser herausragenden Funktionen wie E-Commerce oder digitale Transformation ist, die die Aufmerksamkeit des Vorstands auf sich zieht. Aber jetzt stelle ich fest, dass viele der Entscheidungen, die unsere Kunden treffen, auf Vorstandsebene getroffen werden, weil der Vorstand erkennt, wie wichtig Automatisierung und Robotik langfristig für ihr Unternehmen sind.

McKinsey:Wenn Sie einen Zauberstab hätten, was würden Sie ändern oder schaffen, um die Logistikbranche zu verbessern?

Deborah Surrette: Ich habe das Gefühl, dass die Automatisierungsexperten manchmal so viel Wissen haben, dass es nie zu den Entscheidungsträgern gelangt. Wir müssen herausfinden, wie wir diese Informationslücke schließen können – sei es durch die Schaffung weiterer Self-Service-Tools, die Einrichtung weiterer Foren für die Aufklärung über die Lieferkette oder durch die Möglichkeit, den Menschen zu zeigen, wie die Transformation tatsächlich aussieht, wenn sie abgeschlossen ist.

Deborah Surretteist der Chief Commercial Officer von GreyOrange.Sandy Goslingist Partner im McKinsey-Büro in Miami.

Die von den Befragten geäußerten Kommentare und Meinungen sind ihre eigenen und repräsentieren oder spiegeln nicht die Meinungen, Richtlinien oder Positionen von McKinsey & Company wider und werden auch nicht von McKinsey & Company befürwortet.