Nachricht

Jan 19, 2024

Optimierung des Omnichannel-Betriebs für Lebensmitteleinzelhändler

Der Aufstieg von Omnichannel während der Pandemie – größtenteils angeheizt durch die

Der Aufstieg von Omnichannel Während der Pandemie – zu einem großen Teil angeheizt durch den kometenhaften Aufstieg des E-Commerce – ist das keine vorübergehende Modeerscheinung. In den Vereinigten Staaten beispielsweise lag die Marktdurchdringung von Online-Lebensmittelverkäufen im Juni 2021 dreimal über dem Niveau vor der Pandemie und stieg von niedrigen oder mittleren einstelligen auf niedrige zweistellige Zahlen.1Bill Aull, Steven Begley, Vishwa Chandra und Varun Mathur: „ „Online-Lebensmittelgeschäft zu einem erfolgreichen Angebot machen“, 2. Juli 2021, McKinsey.com. Darüber hinaus haben Verbraucher erhöhte Erwartungen: Bequemlichkeit und Preis-Leistungs-Verhältnis wurden während der COVID-19-Pandemie häufig als Hauptgründe für den Einkauf bei einem neuen Einzelhändler genannt.2McKinsey COVID-19 US Consumer Pulse Surveys, durchgeführt zwischen dem 9. und 15. Oktober 2021, n = 2.095. F: Sie haben erwähnt, dass Sie seit Beginn der Coronavirus-Situation (COVID) bei einem anderen Einzelhändler/Geschäft/einer anderen Website eingekauft haben. Was war der Hauptgrund, warum Sie sich entschieden haben, diesen neuen Einzelhändler/Store/diese neue Website auszuprobieren?

Während Omnichannel den Verbrauchern weiterhin zusätzlichen Komfort bietet, bleibt die Rentabilität für Lebensmitteleinzelhändler eine Herausforderung. Die Verkäufe gingen insbesondere während der Lockdowns der Pandemie in die Höhe, gingen jedoch mit steigenden Kosten einher. Insbesondere die Lieferkosten und die Kosten für die Filialkommissionierung und andere Vorgänge können zwischen 10 und 13 Prozent bzw. 11 und 14 Prozent des Umsatzes betragen.3Nach Julia Spielvogel und Madeleine Tjon Pian Gi: „E-Commerce verändert die Art und Weise, wie europäische Lebensmitteleinzelhändler.“ streben nach profitablem Wachstum“, 7. Juni 2021, McKinsey.com. Da Omnichannel weiterhin bestehen bleibt, haben Einzelhändler keine andere Wahl, als über alle Kanäle hinweg einen Weg zur Rentabilität zu finden.

Operationen sind der Schlüssel. Die Konzentration auf drei Bereiche – Netzwerk, Erfüllung und Transport auf der letzten Meile – bietet eine Reihe von Möglichkeiten zur Kostensenkung. In diesem Artikel untersuchen wir die einzelnen Faktoren im Detail sowie die Faktoren, die Lebensmittelmanager berücksichtigen müssen, um kosteneffektivere Strategien zu entwickeln.

In der gesamten Lebensmittel- und Lebensmittelbranche differenzieren sich Einzelhändler durch ihr kommerzielles Angebot und ihre Liefermöglichkeiten. Viele legen gleichzeitig Wert auf Geschwindigkeit und bewältigen gleichzeitig die Komplexität eines erweiterten Sortiments und Komforts (z. B. Ersatz und geplante Lieferfenster). Sie messen auch die Auswirkungen der Kundendichte, des Lieferradius, der Nutzung von Drittpartnern und der Verbraucheranreize (z. B. Mindestbestellmengen für den kostenlosen Versand) auf die Rentabilität.

Wie sollten Lebensmittelhändler diese Kompromisse ausgleichen? Wir sehen mehrere Entscheidungen, die sie zur richtigen Antwort führen werden.

Lebensmittelhändler haben viele Möglichkeiten für die Lieferung an Verbraucher, darunter Abholung, Lieferung am Straßenrand, Schließfachlieferung, geplante Lieferung sowie Lieferung am selben Tag und Sofortlieferung. Während diese für Verbraucher praktisch sind, müssen Einzelhändler die Auswirkungen jedes einzelnen auf den Betrieb berücksichtigen. Lebensmittelhändler müssen beispielsweise die Genauigkeit und Dauer des Lieferfensters bestimmen. Ein enges Fenster schafft wenig Spielraum für Fehler oder für die Flexibilisierung von Sendungen für die effizientesten Routen. Allerdings könnte ein zu breites Fenster dazu führen, dass Verbraucher sich für einen anderen Händler entscheiden. Tatsächlich deuten Untersuchungen zur Zahlungsbereitschaft der US-Verbraucher auf eine stärkere Präferenz für präzise Fenster gegenüber einer schnelleren Lieferung hin.4Pedro Amorim und Nicole DeHoratius, „Online-Käufer kümmern sich nicht immer um eine schnellere Lieferung“, MIT Sloan Management Review, 23. August 2021, sloanreview. mit.edu.

Zusätzlich zur Präzision bieten viele Anbieter mittlerweile auch einen Same-Day-Service für Großaufträge an. Asda verspricht beispielsweise die Lieferung innerhalb einer Stunde für einen Korb mit bis zu 70 Artikeln aus dem gesamten Sortiment.5Ashley Armstrong, „Asda startet einstündigen Express-Liefertest für 70 Artikel“, Times, 30. Juni 2021, thetimes.co.uk . Mit zunehmender Geschwindigkeit nimmt die Dichte der Tropfen ab, was typischerweise zu höheren Lieferkosten führt. Die langfristige Realisierbarkeit eines vollständigen Sortiments und einer sofortigen Lieferung für alle Verbraucher kann eine Herausforderung sein. Ein segmentierter Ansatz für Serviceangebote und Verbraucher ist für die Unterstützung eines Full-Service-Modells von entscheidender Bedeutung. Während Verbraucher, die außerhalb der Servicegrenzen wohnen, möglicherweise auf Sofortoptionen verzichten (obwohl eine Lieferung am selben Tag weiterhin angeboten werden könnte), können die Vorteile eines konsistenteren und zuverlässigeren Service für Kernkunden diese Risiken überwiegen.

Die Gebührenstruktur steht in engem Zusammenhang mit Lieferangebot, Geschwindigkeit und Präzision – und kann eine entscheidende Rolle bei der Subventionierung der zusätzlichen Vorgänge spielen, die zur Erfüllung einer E-Commerce-Bestellung erforderlich sind. Liefergebühren und damit verbundene Serviceniveaus erfordern Kompromisse im Vergleich zu lokalen Wettbewerbern und lokalen Verbraucherpräferenzen. In Europa beispielsweise sind bei Modellen mit planmäßiger Lieferung ohne Schnickschnack (z. B. Picnic) keine Liefergebühren enthalten. Im Gegensatz dazu hat Amazon für alle Whole Foods-Lebensmittellieferungen über Amazon Prime in den USA eine Standardgebühr von 9,95 US-Dollar eingeführt, eine Wette, dass Verbraucher bereit wären, aus Bequemlichkeitsgründen zu zahlen.6Danielle Wiener-Bronner: „Whole Foods erhebt eine Liefergebühr von 10 US-Dollar.“ ,“ CNN Business, 25. September 2021, cnn.com.

Bei Fulfillment-Vorgängen sorgt die Anzahl der SKUs und Kategorien für zusätzliche Komplexität. Die Sortimentsgröße und spezielle Anforderungen (z. B. Kühlung, Verpackung und Gewichtung) haben Auswirkungen auf den Prozess und den Lagerbestand, die Einzelhändler mit den Bedürfnissen und Erwartungen der Verbraucher abwägen müssen. Ein breiteres Sortiment umfasst Kompromisse hinsichtlich des verfügbaren Platzes für die Lagerung eines längeren Pakets, der Genauigkeit des Lagerbestands (und der daraus resultierenden Auswirkungen auf die Effizienz der Kommissionierung) und der Produktivität der Abläufe bei der Erfüllung großer, komplexer Aufträge.

Einzelhändler mit physischen Standorten müssen außerdem bestimmen, inwieweit ihr Offline-Sortiment ihr Online-Angebot widerspiegelt. Je stärker diese voneinander abweichen, desto größer ist die Komplexität der Erfüllung. Darüber hinaus ist die Entkopplung von Online- und Offline-Werbung ein zentraler Hebel für die Profitabilität, sodass Unternehmen bereit sein müssen, die notwendigen Ressourcen zu investieren, um diese Kanäle getrennt abzuwickeln.

Laut dem neuesten CPG Supply Index von IRI werden 11 Prozent der essbar verpackten Verbraucherprodukte im Geschäft nicht vorrätig sein.7Derek Saul: „Die Lieferkette wirkt sich möglicherweise nicht so stark auf die Verbraucher aus wie erwartet“, Forbes, 3. November 2021, forbes.com . Bei einem „Pick-from-Store“-Modell bedeutet dies, dass es bei 10 bis 15 Prozent der Bestellungen zu Fehlbeständen kommt und möglicherweise während der Abwicklung Ersatzlieferungen erforderlich sind. Eine Vielzahl von Faktoren kann zu Fehlbeständen führen, beispielsweise die Genauigkeit des Bestands und Änderungen der Verfügbarkeit zwischen Auftragserteilung und -abwicklung. In solchen Situationen müssen Einzelhändler entscheiden, wie sie mit den Verbrauchern in Bezug auf Substitutionen interagieren möchten. Der persönliche Kontakt reduziert die Produktivität bei der Kommissionierung erheblich, bietet aber einen erstklassigen Service. Zu den alternativen Strategien gehören das Verbot von Ersetzungen, der Einsatz fortschrittlicher Analysen zur Ermittlung von Ersetzungen in Echtzeit während der Kommissionierung und die Bereitstellung von Optionen während des Einkaufs vor dem Kauf, um im Falle von Ausnahmen eine Vorauswahl zu treffen.

Der Betrieb ist für die Rentabilität von entscheidender Bedeutung, aber die Bandbreite an Optimierungs- und Effizienzgewinnen für den Online-Betrieb erfordert klare Kompromisse bei Entscheidungen im Zusammenhang mit den Wertversprechen für den Verbraucher. Sobald Lebensmittelhändler die Strategie zur Erfüllung der Verbrauchererwartungen festgelegt haben, liegt der Schwerpunkt auf der Umsetzung und dem Betrieb.

Wir glauben, dass Lebensmittelhändler ihre Anstrengungen auf den Betrieb konzentrieren müssen, um die Effizienz ihres Omnichannel-Betriebs zu steigern und Kosten zu senken. Wir sehen drei kritische Bereiche.

Was es ist: Da Lebensmittelhändler schnell versuchen, neue Märkte mit unterschiedlichen Merkmalen (z. B. Bestelldichte, Sortimentsgröße sowie Liefergeschwindigkeit und -präzision) zu erobern, benötigen sie ein Ökosystem für die Auftragsvorbereitung und Abläufe auf der letzten Meile, das die Kosten berücksichtigt , Serviceniveau und Produktqualität.

Das optimierte Ökosystem sollte auf der Grundlage verschiedener Optionen zur Auftragsvorbereitung ermittelt werden, darunter traditionelle Geschäfte, Dark Stores, Microfulfillment Center (MFCs) und hochautomatisierte zentrale Fulfillment Center (CFCs). Diese Optionen müssen in Kombination mit verschiedenen Last-Mile-Modellen (z. B. interner Fuhrpark, ausgelagerter Fuhrpark und Crowdsourcing-Dienste) evaluiert werden. Darüber hinaus ist das Online-Lebensmittelnetzwerk nicht statisch; Es muss im Laufe der Zeit neu bewertet werden, wenn sich Wertversprechen und Nachfrage weiterentwickeln. Einzelhändler sollten außerdem einen soliden Plan zum Testen, Lernen, Pilotieren und Anpassen entwickeln, wenn neue Betriebsmodelle und Automatisierung eingeführt werden. Lebensmittelhändler müssen auch über ein bestimmtes Endzustandsmodell hinausblicken, da eine Mischung aus Vermögenswerten und Flexibilität weiterhin so wichtig sein wird wie eh und je.

Beispiele aus der Praxis: Ein Netzwerk dedizierter Auftragsvorbereitungsanlagen gehört bei vielen Händlern schon seit Längerem zum Portfolio. Tesco beispielsweise verwendet seit der Eröffnung seines ursprünglichen Dark Stores im Jahr 2006 eine Mischung aus traditionellen und Dark Stores mit unterschiedlichem Automatisierungsgrad, um Lebensmittelbestellungen abzuwickeln.8Ian Quinn, „Sind Dark Stores die Zukunft für Tesco? Nicht unbedingt“, Grocer, Dezember 2013 , thegrocer.co.uk. Der technologische Fortschritt bietet jedoch neue Optionen, beispielsweise automatisierte MFCs. Mehrere Einzelhändler passen ihre Modelle mit der Einführung von Automatisierungslösungen an: Tesco kündigte kürzlich die Einführung von zehn MFCs pro Jahr für die nächsten Jahre an,9Giulia Bottaro, „Ocado ist immer noch der glaubwürdigste Online-Lebensmittelhändler, steht aber vor wachsenden Herausforderungen, sagt UBS“, Proactive, 7. September 2021, ca.proactiveinvestors.com. Ocado hat sich zu weiteren 56 CFCs verpflichtet,10Liza Helps, „Ocado plant die Eröffnung von 56 neuen Fulfillment-Zentren“, Logistics Manager, 7. Juli 2021, logisticsmanager.com. und Walmart kündigte Pläne zur Skalierung von MFCs bei drei Technologieanbietern an.11Tom Ward, „Vom bahnbrechenden zum bahnbrechenden Spatenstich: Walmart beginnt mit der Skalierung von Marktabwicklungszentren“, Walmart, 27. Januar 2021, corporate.walmart.com. In vielen Fällen spielen diese MFC-Modelle eine besondere Rolle in Bereichen mit hoher Dichte, um das Pick-from-Store-Volumen zu erhöhen.

Was Lebensmittelhändler in Zukunft berücksichtigen sollten: Lebensmittelhändler müssen alle Optionen zur Auftragsvorbereitung (Abbildung 1) zusammen mit den Last-Mile-Optionen je nach Markt bewerten. Diese Entscheidungen sollten im Hinblick auf spezifische Marktszenarien (z. B. der Anteil der Bestellungen mit Lieferung am selben Tag im Vergleich zum Anteil der abgeholten Bestellungen) berücksichtigt werden, um die Bandbreite der langfristigen Netzwerkoptionen zu steuern.

Was es ist: Da Lebensmittelhändler ihr Netzwerk zur Auftragsvorbereitung anpassen möchten, stehen ihnen Alternativen zur Verfügung, um die Effizienz ihrer Kommissionierungsvorgänge im Geschäft und im Lager zu steigern. Diese Möglichkeiten umfassen Änderungen am Betriebssystem, wie etwa tragbare Scanner, die es ermöglichen, beide Hände zum Kommissionieren frei zu haben; das Managementsystem – zum Beispiel die Arbeitsplanung, um die Kommissionierkapazität an die Nachfrage anzupassen; und Personalsysteme, wie z. B. Leistungsstrukturen, um eine nachhaltige Leistung der Mitarbeiter pro Stunde zu fördern (Abbildung 2).

Beispiele aus der Praxis: Während der Pandemie erhöhten Einzelhändler rasch ihre Kapazitäten, indem sie ihre Filialen nutzten, um schrittweise Effizienzsteigerungen zu erzielen und zusätzliche E-Commerce-Bestellungen zu unterstützen. Viele erweitern ihre Fulfillment-Möglichkeiten. Kroger plant beispielsweise, in Zusammenarbeit mit Ocado eine Kommissionierungs- und Verpackungssoftware zu implementieren, um die Effizienz in den Filialen zu verbessern.12Sam Silverstein und Jeff Wells, „Kroger wird die Ocado-Technologie nutzen, um die Auftragsabwicklung zu steigern“, Grocery Dive, 24. November 2020, lebensmitteldive. com. In ähnlicher Weise führte Morrisons verschlossene Regale ein, um die Produktverfügbarkeit und Nachschubzeiten zu verbessern, passte den Back-of-House-Bereich für Online-Abläufe an und testete digitale Regaletiketten, um seinen Online-Kommissionierungsprozess zu verbessern.13 „Vorläufige Ergebnisse für die 52 Wochen bis zum 31. Januar 2021.“ ,“ Morrisons, 11. März 2021, morrisons-corporate.com. Tesco passte sein Betriebsmodell an, um den Auftragsfluss zu steigern, indem es unter anderem früher mit der Kommissionierung begann, die Click-and-Collect-Zeiten verlängerte und die Kommissionierprozesse anpasste.14Emma Herrod, „Chris Poad von Tesco darüber, wie der Supermarkt zu einer agilen Entscheidungsfindung überging, um darauf zu reagieren.“ Covid-19 mit hoher Geschwindigkeit“, Internet Retailing, 30. März 2021, internetretailing.net.

Was Lebensmittelhändler in Zukunft berücksichtigen sollten: Um erstklassige Abläufe zu etablieren, müssen Lebensmittelhändler alle Aspekte des Betriebsmodells berücksichtigen. Einige Einzelhändler ergreifen bereits die folgenden Maßnahmen.

Was es ist: Während die zunehmende Präferenz der Verbraucher für Bequemlichkeit das Online-Wachstum ankurbelt, bleibt die Zustellung auf der letzten Meile eines der Haupthindernisse für die Rentabilität von Online-Lebensmitteln. Supermärkte, E-Commerce-Anbieter und Online-Lebensmittelhändler testen alle neue Liefermodelle und müssen sich darauf konzentrieren, die Kosten zu senken und gleichzeitig den Verbrauchern Komfort zu bieten.

Wenn Unternehmen entscheiden, wie die Liefergeschwindigkeit mit ihrem Nutzenversprechen für den Verbraucher in Einklang steht, müssen sie zunächst deren Auswirkungen auf den Betrieb verstehen. Abhängig von der erwarteten Warenkorbgröße, der Marktdichte und der angestrebten Liefergeschwindigkeit kann die optimale Last-Mile-Lösung erheblich variieren. Auch weniger bekannte Alternativen zur Hauszustellung – etwa Durchfahrten und Sammelstellen – sollten in Betracht gezogen werden (Abbildung 3). Insbesondere in weniger dichten Märkten ist eine profitable Sofortlieferung außerordentlich schwierig zu erreichen. Optionen für die letzte Meile müssen möglicherweise nach lokalen Märkten differenziert werden (z. B. ländliche oder städtische Gebiete), selbst innerhalb derselben Marke.

Innerhalb der Last-Mile-Modelle sollten Unternehmen eine Auswahl an Hebeln zur Kostenoptimierung berücksichtigen. Sie müssen drei zentrale Herausforderungen für die Hauszustellung bewältigen.

Erstens ermöglicht die Flexibilität der Lieferzeitfenster effizientere Routen durch die Kombination mehrerer Lieferungen in einem Milchmannlauf. Allerdings führen feste, enge Zeitfenster zu einer suboptimalen Routenführung und möglichen Wartezeiten, was die Kosten potenziell um mehr als 100 Prozent erhöht. Flexibilität bei den Zeitfenstern ermöglicht es Einzelhändlern außerdem, Spitzennachfrage mit Nicht-Spitzenzeiten des Tages auszugleichen. Da Verbraucher kurze Zeitfenster schätzen, können Funktionen wie Textnachrichten zur Bestätigung der Ankunft eines Fahrers dabei helfen, Kompromisse zu vereinbaren. Ein Vorteilssystem für Verbraucher, die beispielsweise eine flexible Lieferung akzeptieren, könnte einen Unterschied machen.

Als nächstes ist die Optimierung der Echtzeit-Routenführung und der Drop-Dichte zum Ausgleich verschiedener Einschränkungen (z. B. Lieferfenster, eingehende Bestellungen oder verfügbare Fahrer und Fahrzeuge) von entscheidender Bedeutung, um die Kosten auf der letzten Meile zu kontrollieren. Eine starke Integration mit kommerziellen Anreizen (z. B. reduzierte Gebühren für die Lieferung am nächsten Tag) kann dazu beitragen, die Verbrauchernachfrage so zu gestalten, dass eine effiziente Auftragsausführung möglich ist. Die Routing-Optimierung der nächsten Generation berücksichtigt das ganzheitliche Netzwerk, einschließlich flexibler Start- und Stopporte, um Rückfahrten zu den Startdepots zu vermeiden.

Schließlich wird beim Insourcing – im Gegensatz zu einem Outsourcing- oder Partnerschaftsmodell – beurteilt, ob der Besitz und Betrieb einer dedizierten Flotte, die Nutzung einer ausgelagerten Gig-Delivery-Plattform oder die Outsourcing-Lieferung (on Demand oder dediziert) sinnvoll ist. Diese Optionen müssen sorgfältig anhand von Finanz-, Kapazitäts-, Kontroll- und Fähigkeitskriterien bewertet werden. Auch der Kühlbedarf könnte einen Einfluss auf diese Entscheidung haben: Der Einsatz passiver Kühlung kann den Versand über bestehende Same-Day-Delivery- und Kuriernetzwerke ermöglichen. Die Bündelung des Transports auf der letzten Meile über mehrere Filialen, Unternehmen und Sektoren hinweg könnte untersucht werden, da sie es Einzelhändlern ermöglicht, die Lieferdichte zu erhöhen und die Nutzung des gewählten Vertriebsmodells zu verbessern. Nicht alle Nachbarschaften und Kategoriezusätze werden als gleich betrachtet; Bei manchen Lebensmittelhändlern kann die Komplexität die Liefereffizienz (z. B. frisch zubereitete Lebensmittel) überwiegen.

Beispiele aus der Praxis: Der niederländische No-Frills-Online-Lebensmittelhändler Picnic bietet seinen Verbrauchern eine benutzerfreundliche App kombiniert mit wettbewerbsfähigen Preisen, einem niedrigen Mindestbestellwert und keinen Liefergebühren. Der Einzelhändler steigert die Effizienz durch ein gezieltes Sortiment und einen Milchmann-Ansatz, bei dem elektrische Lieferfahrzeuge ein bestimmtes Gebiet nur ein- oder zweimal am Tag anfahren, um die Dichte der Lieferungen auf der letzten Meile zu erhöhen. Eine Lieferung am nächsten Tag ist möglich, wenn die Bestellung vor 22 Uhr aufgegeben wird; Verbraucher können dann ein einstündiges Lieferzeitfenster wählen. Aus Gründen der Verbraucherfreundlichkeit wird das Zeitfenster am Morgen der Lieferung auf 20 Minuten verkürzt. Dadurch kann Picnic seine Routenplanung optimieren und gleichzeitig Serviceeinschränkungen begrenzen. Mit diesem Ansatz können E-Lebensmittelhändler auch Anreize für Verbraucher schaffen, Lieferfenster zu wählen, in denen andere Verbraucher in der Nähe bereits eine Lieferung planen.

Was Lebensmittelhändler in Zukunft berücksichtigen sollten: Abhängig von den Fortschritten in der Technologie, der Verbraucherakzeptanz und den gesetzlichen Beschränkungen könnten mehrere innovative Lösungen, die derzeit getestet oder in Forschung und Entwicklung getestet werden, letztendlich die Lieferkosten senken (Abbildung 4). Beispielsweise können elektrische oder autonome Fahrzeuge, automatische Abgabestellen oder Droiden neue Möglichkeiten bieten, Märkte kosteneffizient zu bedienen. Diese Innovationen werden dazu beitragen, die Kosten für die letzte Meile zu decken und Lebensmittelhändlern gleichzeitig den Zugang zu bisher weniger attraktiven Märkten mit geringer Dichte zu ermöglichen.

Die gestiegenen Erwartungen der Verbraucher an Komfort und Produktangebote werden anhalten. Während Lebensmittelhändler mit diesen erhöhten Einsätzen über profitable Geschäfte für Online-Lebensmittel nachdenken, sollten sie nicht nach einer Wunderwaffe suchen. Stattdessen wird eine Reihe miteinander verbundener Entscheidungen im gesamten Wertversprechen und deren Auswirkungen auf den Betrieb – einschließlich Netzwerkdesign, Auftragsvorbereitung, letzte Meile und Best-in-Class-Prozesse – entscheidend sein, um die Kurve in Richtung Rentabilität zu lenken. Da es auf der Omnichannel-Reise viele Entscheidungspunkte gibt, ist eine koordinierte und konsistente Strategie entscheidend für den Erfolg.

John Barbeeist Partner im McKinsey-Büro in Atlanta,Raoul Dubeauclardist leitender Experte im Büro in Lyon,Kyle Jensenist Associate Partner im Büro in Toronto undJulia Spielvogelist Partner im Wiener Büro.