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Dec 02, 2023

Der Aldi-Effekt: Wie ein Discount-Supermarkt die Art und Weise veränderte, wie Großbritannien einkauft

Als Aldi in Großbritannien ankam, waren Tesco und Sainsbury's sicher, dass sie nichts hatten

Als Aldi in Großbritannien ankam, waren sich Tesco und Sainsbury's sicher, dass sie sich keine Sorgen machen mussten. Drei Jahrzehnte später wissen sie es besser

An einem Donnerstagmorgen im April 1990 begann im Vorort Stechford in Birmingham eine seltsame Lebensmittelkette mit dem Handel in Großbritannien. Es gab nur 600 Grundartikel – weniger, als Sie heute vielleicht in Ihrem örtlichen Tante-Emma-Laden finden würden – und das alles zu sehr niedrigen Preisen. Für viele Produkte, darunter Butter, Tee und Ketchup, wurde nur eine einzige, meist unbekannte Marke angeboten. Für Käufer, die an die Fülle von Tesco und Sainsbury's gewöhnt sind, die den britischen Lebensmittelsektor mit Tausenden von Produkten und Marken, Delikatessengeschäften, riesigen Kühlschränken und Regalen voller frischem Obst und Gemüse dominierten, wäre das Sortiment düster vorgekommen.

Die Manager dieses neuen Ladens, der Aldi hieß, hatten sich nicht die Mühe gemacht, eine einzige Anzeige zu platzieren, um seine Ankunft anzukündigen – nicht einmal ein „Bald eröffnet“-Schild vor dem Laden. Streifenlichter beleuchteten den 185 Quadratmeter großen Laden, und von der Decke hingen Transparente mit den Preisen für die Waren, die auf Holzpaletten gestapelt oder in aufgerissenen Kartons auf Metallregalen ausgestellt waren. Gegen eine Kaution von 1 £ konnte man sich einen Einkaufswagen ausleihen, es gab jedoch keine Körbe. Die Kassenassistenten, die darauf trainiert waren, sich den Preis jedes Artikels im Laden zu merken, waren so schnell, dass die Käufer das verspürten, was manche als „Aldi-Panik“ bezeichnen würden – die Angst, dass man seine Waren nicht schnell genug verpacken kann. Der Laden akzeptierte Bargeld, jedoch keine Schecks oder Karten. Kunden, die detaillierte Quittungen wünschten, wurden enttäuscht.

Informationen über die Aldi-Besitzer waren ebenso begrenzt wie die Ausstattung. In den meisten Nachrichtenberichten wurde lediglich erwähnt, dass das Unternehmen einem sparsamen und unglaublich reichen deutschen Brüderpaar gehörte, Karl und Theo Albrecht, die beide im Zweiten Weltkrieg gekämpft hatten und deren Wunsch nach Privatsphäre nach Theos aufsehenerregender Entführung gegen Lösegeld extreme Ausmaße angenommen hatte in den 1970er Jahren. Die Albrechts hatten in Deutschland eine äußerst beliebte Kette düsterer Rabattgeschichten: Die Brüder hatten das Land in separate Lehen aufgeteilt, von denen jedes den Markt in einer Hälfte des Territoriums kontrollierte.

Aber die meisten Leute waren zuversichtlich, dass sie in Großbritannien scheitern würden, wo es einen erkennbaren Snobismus gegenüber Discountern gab. Als ein Reporter der Times im darauffolgenden Jahr einen Aldi-Laden in Birmingham besuchte, glaubte er, dass dieser das „anonyme, leicht beunruhigende Gesicht des Lebensmitteleinkaufs der 1990er Jahre“ darstellte, ohne den Anspruch auf Raffinesse. „Avocados oder Kiwis sucht man vergeblich.“

Noch abweisender äußerten sich die britischen Supermarktgiganten, deren Gewinnspanne mit 7 % die höchste der Welt war. Sainsbury's bemerkte den fehlenden Service, der für britische Kunden wichtig war. „Wir begrüßen den Auftritt von Aldi und anderen, die noch kommen werden“, sagte Tesco-Geschäftsführer David Malpas. „Wir können in unserem Teil des Marktes ganz glücklich leben, und sie können in ihrem Teil leben.“

Lange Zeit sah es so aus, als hätte er recht. Als Walmart 1999 Asda, die drittgrößte Lebensmittelkette Großbritanniens, kaufte, stellte die Financial Times fest, dass Aldi „in Großbritannien kaum Einfluss“ gehabt habe, weil die Kunden nicht so preissensibel seien wie Amerikaner oder Kontinentaleuropäer. Bekanntermaßen trieben deutsche Käufer dies auf die Spitze: Einer der größten Elektronikhändler des Landes, Saturn, übernahm sogar „Sparsamkeit ist sexy“ als Marketingslogan. Im Jahr 2009 – nach fast zwei Jahrzehnten – betrug der Marktanteil von Aldi gerade einmal 2 %, ähnlich dem von Lidl, seinem deutschen Rivalen und Nachahmer, der kurz nach Aldi in Großbritannien auf den Markt kam.

Aber heute lesen sich die Prahlereien von Tesco und Sainsbury's wie ein klassisches Beispiel für geschäftliche Hybris. Während die großen Supermärkte dösten und davon überzeugt waren, dass man in einem Discounter nicht viele Menschen tot sehen würde, stellten die deutschen Ketten die Branche still und leise auf den Kopf. Nach Angaben des Forschungsunternehmens Kantar Worldpanel besuchen mittlerweile fast zwei Drittel der Haushalte mindestens alle zwölf Wochen eine Aldi- oder Lidl-Filiale.

Im Jahr 2017 überholte Aldi die Genossenschaft und wurde zum fünftgrößten Einzelhändler Großbritanniens; Heute hat es einen Marktanteil von 7,5 % und liegt damit auf dem vierten Platz, Morrisons, mit 10,6 %. Lidl hat 5,3 %, mehr als Waitrose. Darüber hinaus wachsen die beiden Discounter immer noch schnell und eröffnen durchschnittlich jede Woche eine neue Filiale, oft in wohlhabenderen Städten.

Indem sie Käufer anlocken und, wie der frühere CEO von Aldi UK, Paul Foley es ausdrückt, „der Branche die Rentabilität entziehen“ – Gewinnmargen von 2-3 % sind mittlerweile die Norm –, haben die beiden in deutschem Besitz befindlichen Unternehmen die „großen Vier“ erzwungen „Supermärkte müssen drastische Maßnahmen ergreifen. Morrisons hat Filialen geschlossen und Arbeiter entlassen, während Sainsbury's und Asda, die unbedingt Kosten senken und den Verlust von Marktanteilen verhindern wollten, im Mai eine geplante Fusion im Wert von 13 Milliarden Pfund ankündigten, die die britische Wettbewerbsaufsicht nun wahrscheinlich blockieren wird. Tesco hat unterdessen sein Produktsortiment gekürzt und den Discount-Großhändler Booker aufgekauft. Im September räumte Tesco verspätet ein, dass die größte Bedrohung für sein Geschäft von Aldi und Lidl ausgeht, und gründete eine eigene Discountkette namens Jack's.

Diese Veränderungen in der Branche stehen oft im Mittelpunkt der Schlagzeilen, weil Supermärkte so wichtig für die Wirtschaft sind: Mit mehr als 300.000 Mitarbeitern ist Tesco der größte private Arbeitgeber Großbritanniens und der größte Einzelhändler überhaupt. Aber wir verfolgen diese Geschichten auch aus einem sentimentaleren Grund aufmerksam: Der Lebensmitteleinkauf ist ein intimer Teil unseres Lebens. Wir müssen keine Bücher oder schicken Turnschuhe kaufen, aber wir müssen essen.

Die meisten von uns kaufen wöchentlich ein, jedes Mal im selben Geschäft. Traditionell haben wir uns für ein Geschäft aus Gründen der Bequemlichkeit entschieden – weil ein bestimmtes Geschäft in der Nähe war und weil wir wussten, in welchen Gängen wir eine große Auswahl unserer Lieblingsprodukte und -marken finden konnten – und aus Gründen der Loyalität. Untersuchungen zeigen, dass sich viele von uns auch aufgrund unseres Selbstverständnisses hinsichtlich Klasse und Status für einen Lebensmittelhändler entschieden haben. In den frühen 2000er Jahren, vor dem Aufstieg von Aldi, bemerkte Peter Jackson, Professor für Humangeographie an der University of Sheffield, dass britische Käufer offenbar eine „Umgebung wollten, in der sie von Menschen wie ihnen selbst umgeben sind“, mit denen sie sich wohl fühlen.

Doch der Erfolg von Aldi und in geringerem Maße von Lidl zeigt, dass diese alten Konventionen nicht mehr so ​​​​wahr sind. Aldi, das immer noch in Familienbesitz ist und nicht unter dem kurzfristigen Gewinndruck seiner börsennotierten Konkurrenten leidet, hat die Art und Weise, wie wir einkaufen, verändert.

Heute sucht man bei Aldi nicht mehr vergeblich nach Avocados und Kiwis. Sie finden sogar Sauerteig-Baguettes, Prosecco und 36 Tage gereiftes schottisches Aberdeen-Angus-Lendensteak, die Art von Produkten, die Kunden anlocken, die zuvor in Discountläden vielleicht die Nase voll hatten. Aber es gibt immer noch nur eine Ketchup-Sorte (45 Pence pro Flasche). Die Gesamtzahl der Produkte – im Einzelhandel als Stock Keeping Units (SKUs) bekannt –, die in allen Aldi-Filialen zu finden sind, hat sich seit Anfang der 90er Jahre auf fast 2.000 verdreifacht, obwohl das immer noch winzig ist im Vergleich zu den 25.000 oder mehr in einem großen Supermarkt. Bei den meisten dieser Produkte handelt es sich um Eigenmarken, die speziell für das Unternehmen hergestellt werden, auch wenn sie den Käufern bekannt vorkommen sollen. Im Schokoladenregal finden Sie Aldis eigene Version von Mars und Snickers-Riegeln („Titan“ und „Racer“) – obwohl der lange Kampf, den KitKat zu kopieren, scheiterte.

Der Gesamteindruck der Läden ist immer noch eher düster als hübsch. Im neuesten Which? Laut einer im Februar veröffentlichten Umfrage des Magazins zu den beliebtesten Supermärkten seiner Mitglieder belegten die Käufer Aldi insgesamt auf dem dritten Platz, nur hinter Waitrose und Marks & Spencer, obwohl es für das Erscheinungsbild des Ladens nur einen von fünf Sternen gab. Noch immer wird die Ware auf Paletten, in Plastikkisten oder Kartons präsentiert – oder willkürlich angeordnet, wie im Fall der einmaligen Schnäppchenware im „Mittelgang“, wo es ein schnell wechselndes Sortiment an extrem reduzierten Artikeln gibt Kuriositäten.

Der berühmte „Mittelgang“ ist der einzige Ort bei Aldi, an dem die Leute länger verweilen als unbedingt nötig, und er erweckt die Hingabe bei den Kunden, die ihn unter einer Reihe erfundener Namen kennen: „der WTF-Gang“, „Schatz“. aisle-land“ und, meine beiden Favoriten, „the Aisle of Wonder“ und „the Aisle of Shite“. Es kann sein, dass Sie bei Aldi Kaffee, Nudeln und Milch trinken und mit einem günstigen Schweißerhelm, einer aufblasbaren Wassermelone oder einer Decke für ein Pferd wieder hinausgehen (auch wenn Sie kein Pferd besitzen).

Jeder, der schon einmal an einem Samstagnachmittag versucht hat, sich in einem überfüllten Aldi zurechtzufinden, weiß, dass man dort immer noch nicht wegen der Atmosphäre oder des entspannten Einkaufserlebnisses hingeht. Die „Aldi-Panik“ an der Kasse hält im elektronischen Zeitalter an, dank einer einfachen Innovation, die das sofortige Scannen von Waren ermöglicht. In allen Supermärkten sind verpackte Produkte mit einem Barcode versehen, den der Kassierer erkennt und scannt. Aber wenn Sie sich eine Packung Aldi-Toilettenpapierrollen genau ansehen, werden Sie nicht nur einen, sondern vier Barcodes sehen: zwei lange an den Seiten und einen auf jeder großen flachen Oberfläche. Ein Behälter mit Butter hat drei Barcodes; Eine Tüte Karotten hat zwei. Bei Kidneybohnen ist ein Nadelstreifen-Barcode um die Hälfte der Dose gewickelt. Das bedeutet, dass der Scanner es registriert, egal wie der Assistent das Produkt hält.

Für Aldi sind Panik und Hektik aus zwei Gründen ein fester Bestandteil des Einkaufserlebnisses. Das erste ist die freudige Erkenntnis, dass Sie, nachdem Sie den Laden verlassen haben und sich Ihr Herzschlag beruhigt hat, weniger Zeit mit dem Einkaufen verbracht haben als in einem typischen Supermarkt. Das Zweite und Wichtigste ist, was Aldi-Manager ganz offen als „den Nervenkitzel an der Kasse“ beschreiben: Ihr Einkaufswagen voller Waren hat weniger gekostet, als Sie gedacht hätten. Das überstürzte, schnörkellose Erlebnis ertragen Sie nicht nur, um Geld zu sparen; Das Bewusstsein für Ihre Ersparnisse macht dieses Erlebnis zu einem Vergnügen für sich.

„Wenn man den Laden verlässt, möchte Aldi denken, dass man nichts für die Ästhetik bezahlt hat – alles fließt in die niedrigen Kosten ein“, sagte Richard Hyman, ein Einzelhandelsexperte, der das Unternehmen seit seiner Einführung in Großbritannien verfolgt.

Dass dies so viele Kunden anspricht – schauen Sie sich bei Ihrem nächsten Besuch die Autos draußen an – zeigt, wie erfolgreich es Aldi ist, den Supermarktsektor zu revolutionieren, ohne das eigene Geschäftsmodell zu ändern. Andere Unternehmen, die Branchen auf den Kopf gestellt haben, wie Amazon mit Büchern und Uber mit Taxis, haben sich auf neue Technologien – das Internet, das Smartphone – als disruptive Kraft verlassen. Aldi ist noch relativ Low-Tech: Ohne Treueprogramm kennt man die individuellen Vorlieben der Kunden kaum und man kann seine Lebensmittel nicht online kaufen. Es hat eine Denkweise auf den Kopf gestellt: die etablierte Weisheit darüber, wie wir uns selbst als Käufer sehen, und die Grundlage, auf der wir uns mit einem bestimmten Supermarkt identifizieren. Der Sieg von Aldi sollte zeigen, dass der Einkauf in einem Discount-Supermarkt keine Schande – sondern vielmehr Zufriedenheit bedeutet. Britische Mütter machten sich einst Sorgen, dass es ihren Kindern peinlich sein könnte, Aldi-Essen in ihren Lunchboxen zu finden. Jetzt wickeln sie ihre Babys fröhlich in die Wegwerfwindeln von Aldi, die mittlerweile nach Pampers die zweitbeliebteste Marke des Landes sind. „Das Kundenprofil von Aldi ist mittlerweile klassenlos“, sagte Hyman. „Der Supermarkt ist bei wohlhabenden Menschen genauso stark wie bei Menschen mit geringem Einkommen.“

Karl Albrecht, der für seine Verschwiegenheit bekannt war, sprach nur einmal öffentlich über das Geschäftsmodell von Aldi – im Jahr 1953. Seine Grundprinzipien seien „schmale Produktpalette und niedriger Preis, [die] nicht zu trennen sind“. Diese Strategie hatte seine Mutter Anna verfolgt, als sie 1913 in Essen im Westen Deutschlands ein kleines Lebensmittelgeschäft eröffnete, nachdem ihr Mann bei der Arbeit in den Kohlengruben ein Emphysem entwickelt hatte. Karl und Theo, die Anfang der 1920er Jahre geboren wurden, halfen in der Werkstatt, bevor sie bei Ausbruch des Zweiten Weltkriegs zur Armee eingezogen wurden. Karl wurde an der Ostfront verwundet und später gefangen genommen. Theo kämpfte in Rommels Afrikakorps, bevor er 1945 in italienischer Gefangenschaft geriet.

Nach dem Krieg kehrten die Brüder nach Essen zurück und fanden die Stadt durch alliierte Bombenangriffe zerstört vor, das Lebensmittelgeschäft jedoch unbeschädigt. Sie übernahmen das Geschäft und erweiterten es zu einem Netzwerk kleiner Geschäfte. Mangels Kapital führten sie nur ein knappes Sortiment an Grundnahrungsmitteln wie Nudeln und Seife und planten, das Angebot später zu erweitern. Doch bald wurde ihnen klar, dass das Angebot einer begrenzten Auswahl an günstigen, sich schnell verkaufenden Waren ihre Kosten niedrig hielt und den Cashflow senkte, den sie für Investitionen in neue Geschäfte nutzen konnten. Wie der ehemalige Aldi-Vorstand Dieter Brandes und sein Sohn Nils in ihrem Buch „Bare Essentials“ über das Unternehmen schreiben: „Im Grunde ist ein völlig neues Geschäftsmodell nach dem Vorbild einer Entdeckung der Naturwissenschaften entstanden: durch Zufall.“

Die im Krieg zur Genügsamkeit gezwungenen Deutschen blieben sparsam und stellten sich am Wochenende vor den Albrecht-Geschäften Schlange, bevor sie öffneten. Die Popularität der Kette wuchs weiter, als die Brüder beschlossen, das in den USA vom Memphis-Lebensmittelhändler Piggly Wiggly (und seinen Nachahmern Hoggly Woggly, Helpy Selfy und Handy Andy) etablierte Modell zu übernehmen und Mitte der 1950er Jahre Deutschlands ersten Selbstbedienungsladen zu eröffnen . Anstatt dass die Angestellten ihre Bestellungen hinter der Theke ausfüllen, konnten die Kunden die Waren selbst auswählen, was den Einkaufsvorgang beschleunigte.

Obwohl sie sich nahe standen, waren die Albrechts unabhängig und waren sich nicht in allen Punkten einig. Theo wollte zum Beispiel Zigaretten auf Lager haben, aber Karl dachte, das würde Ladendiebe anlocken. Und so beschlossen sie 1961, als sie 300 Filialen hatten, Aldi, kurz für Albrecht Discount, in zwei Teile aufzuteilen. Durch Essen verlief der „Aldi-Äquator“, wobei Theo den Teil Deutschlands im Norden und Karl den Teil Deutschlands im Süden einnahm. Aldi Nord und Aldi Süd teilten alle Informationen mit Ausnahme der Gewinne und führten einige Lieferantenverhandlungen gemeinsam, wurden ansonsten jedoch getrennt geführt, wobei ihre Filialen unterschiedliche Produktsortimente führten und unterschiedlich farbige Böden hatten – einen gelben und einen grauen.

Die Brüder hatten sich stets zurückgehalten, doch der Erfolg ihres Unternehmens blieb nicht unbemerkt. Im Dezember 1971 wurde Theo mit vorgehaltener Waffe entführt, als er sich auf die Heimfahrt von der Arbeit vorbereitete. Seine Entführer waren ein ungleiches Paar: ein verurteilter Einbrecher namens Diamond Paul und sein Anwalt, der Spielschulden hatte. Zuerst waren sie sich nicht sicher, ob der normal aussehende Mann in dem schlecht sitzenden Anzug wirklich ihr Ziel war, und verlangten Theos Ausweisdokumente. Die Männer versteckten ihn 17 Tage lang in einem Kleiderschrank in Düsseldorf. Während dieser Zeit feilschte Theo um sein Lösegeld von 7 Millionen DM (damals 1,5 Millionen Pfund), das viele Jahre lang das höchste Lösegeld in Deutschland war. Das Geld wurde von einem vermittelnden Essener Bischof geliefert, wobei Karl die Hälfte beisteuerte.

Diamond Paul und der Anwalt wurden bald gefasst, verurteilt und zu achteinhalb Jahren Gefängnis verurteilt. Nur die Hälfte des Geldes wurde zurückgefordert. Theo versuchte später erfolglos, das Lösegeld steuerlich als Betriebsausgabe abschreiben zu lassen.

Nach der Medienberichterstattung über seine Freilassung ließ er sich nie wieder fotografieren. Er fuhr jeden Tag in einem gepanzerten Wagen auf einer anderen Route zu seinem Büro und ermittelte beim Einchecken in einem Hotel den besten Fluchtweg, bevor er überhaupt in sein Zimmer ging. Aber Theo verbrachte weiterhin viele Stunden im Büro und kümmerte sich in seinem Bestreben, Geld zu sparen, auch um die kleinsten Details. Er trug Bleistifte bis zu den Noppen und schaltete das Licht aus, wenn er ein Büro betrat, wenn er der Meinung war, dass seine Mitarbeiter ohne es gut genug sehen konnten. Er sagte seinem Vorstand einmal, er solle auf die Dicke des Papiers achten, das für Fotokopien verwendet werde. Externe Berater und Medieninterviews wurden verboten, da sie als unnötige Ausgaben oder Ablenkung angesehen wurden. Askese sei eine Tugend im Leben und im Geschäftsleben, glaubte er. „Die Menschen leben mehr von dem, was sie nicht essen“, sagte er einmal. Er wollte, dass Aldi ein Ort ist, an dem „Menschen, die ihr Geld nicht hassen, sicher einkaufen gehen können“.

Karl war charismatischer und weniger intensiv als sein Bruder und nahm sich täglich Zeit für einen Mittagsschlaf und las 20 Minuten lang, meist Biografien und Memoiren, wobei Churchill ein Lieblingsfach war. Aber wie Theo stellte er höchste Ansprüche an seine Mitarbeiter. Stagnation war inakzeptabel. Von den Aldi-Managern wurde erwartet, dass sie die Prozesse des Unternehmens kontinuierlich verbessern, eine Geschäftsphilosophie, die auch von japanischen Herstellern verwendet wird und dort Kaizen genannt wird. In ihrem Buch „Bare Essentials“ argumentierten Dieter und Nils Brandes, dass Aldi durch seine Akzeptanz von Kaizen, seine schlanke Managementstruktur und seinen Just-in-Time-Ansatz bei der Lagerhaltung – die Lieferung von Lagerbeständen nur bei Bedarf erfolgt, um die Lagerkosten zu senken – das Unternehmen zum „ „Japanischstes“ Unternehmen in Deutschland.

Anfang der 1970er Jahre waren die Brüder bereit, ihr Modell im Ausland zu testen, zunächst in Europa und dann in den USA. 1976 eröffnete Aldi South, Karls Unternehmen, in Iowa City die erste Aldi-Filiale in den USA. Drei Jahre später, 1979, kaufte Theo's Aldi North Trader Joe's, eine kalifornische Kette, die billige Gourmet-Lebensmittel verkauft und sich einer kultähnlichen Anhängerschaft erfreut. (Die USA sind immer noch der einzige ausländische Markt, auf dem beide Aldis tätig sind.)

In Großbritannien führten Tesco und Sainsbury’s damals einen Preiskampf. Doch im Laufe der 80er Jahre hörten die großen Supermärkte auf, über den Preis zu konkurrieren, als ihnen klar wurde, dass sie beide durch eine Expansion viel mehr Geld verdienen könnten: Stattdessen konzentrierten sie sich auf den Kauf von Grundstücken und den Bau von Superstores, um die Kunden zu mehr Ausgaben zu bewegen. Ihre Gewinnmargen stiegen sprunghaft an. Für Aldi machten die Rekordgewinne der großen Lebensmittelhändler und die kürzlich erfolgte Senkung der Körperschaftssteuer Großbritannien zu einer sehr attraktiven Gelegenheit. Nachdem die Markteinführung in den USA nun abgeschlossen war und die Geschäftsleitung von Aldi die nächste große Herausforderung in Angriff nehmen konnte, entschied Karl Albrecht, dass es an der Zeit sei, das Unternehmen nach Großbritannien zu bringen.

Die großen britischen Supermärkte nahmen die Drohung von Aldi zunächst nicht ernst. Doch sie – und ihre Zulieferer – machten es dem deutschen Eindringling nicht leicht. Nur wenige Monate nach der Eröffnung des Geschäfts in Stechford im Jahr 1990 hatte Aldi eine Beschwerde beim Office of Fair Trading eingereicht. Quaker Oats weigerte sich überhaupt, an Aldi zu verkaufen, während die Brauerei Whitbread ihre Besorgnis über die „offene Preisaggression“ des Discounters zum Ausdruck gebracht hatte. Cornflakes mussten aus Frankreich bezogen werden. Aldi warf den Supermärkten vor, Druck auf die Lieferanten auszuüben.

„Der Rest der Branche hasste uns“, sagte Paul Foley, der dritte Mitarbeiter des Unternehmens in Großbritannien und von 1999 bis 2009 Geschäftsführer. „Ich habe gehört, dass wir Parasiten, Blutegel und ‚eine Heuschreckenplage, die an unseren Küsten landet‘ genannt wurden“ – weil das Unternehmen in der Vergangenheit Preise und Gewinnspannen in neuen Märkten gedrückt hat. „Das bedeutet, dass Ihnen niemand helfen wird: Niemand möchte Ihnen Raum vermieten, den Transport für Sie organisieren oder Ihr Produkt verkaufen.“

Dennoch sei Aldi davon überzeugt, dass ein eventueller Erfolg eine „rasante Gewissheit“ sei, weil alle Bedingungen gegeben seien, die man auf einem ausländischen Markt erwartet, sagte mir Foley. Erstens dominierten große Supermärkte die Lebensmittelbranche, ohne dass große „Hard-Discount“-Einzelhändler vertreten waren. Zweitens wurden die großen Ketten – die Big Four sowie der führende „Soft“-Discounter Kwik Save (der ein größeres Sortiment als Aldi führte) – an die Börse gebracht. Der beste Weg, Aldi frühzeitig zu bekämpfen, besteht darin, die Preise zu senken, aber nur wenige Chefs börsennotierter Unternehmen sind bereit, geringere Gewinne und damit geringere Boni durch die Verfolgung langfristiger Strategien in Kauf zu nehmen.

Drittens ist Großbritannien ein wohlhabendes Land, in dem die meisten Menschen keine Kompromisse bei der Art ihrer Ernährung eingehen wollen. „In reichen Ländern haben der Postbote und der Hedgefonds-Manager fast die gleiche Grundnahrung“, sagte Foley: Müsli, Brot, Käse, Bier, Ketchup und so weiter. Das ist für Aldi oder Lidl wichtig, denn letztendlich wollen sie ihre eigenen Produkte entwickeln, um mit etablierten Marken zu konkurrieren, ohne dass die Käufer von billigeren Ersatzlebensmitteln verführt werden, die sie nicht auf Lager haben.

Viertens und am wichtigsten ist, dass Großbritannien im weltweiten Vergleich eine Hochlohnwirtschaft ist. Das bedeutet, dass die Arbeitskosten einen großen Teil der Betriebskosten eines Supermarkts ausmachen. Hier haben Discounter einen großen Wettbewerbsvorteil, da sie aufgrund ihres Geschäftsmodells – Bevorratung eines kleinen Sortiments, Verzicht auf Feinkost und Sonderangebote usw. – mit weniger, aber produktiverem Personal operieren können. (Der wichtigste Leistungsindikator in jeder Aldi-Filiale ist der Umsatz dividiert durch die Stunden der Mitarbeiter.) Bei Aldi gibt es keine engagierten Kassierer, sondern „Alleskönner“, die bei Bedarf an den Kassen arbeiten, aber auch den Boden reinigen, wenn etwas verschüttet wird. und bringen Waren aus dem Lager in die Werkstatt. Das Auffüllen der Regale geht viel schneller als in anderen Supermärkten, da die Produkte in den Kartons präsentiert werden, in denen sie angekommen sind, und nicht von Hand geordnet werden müssen. Tesco-Gründer Jack Cohen schenkte seinen Top-Managern bekanntermaßen Krawattennadeln mit der Aufschrift „YCDBSOYA“ – „Man kann keine Geschäfte machen, wenn man auf dem Arsch sitzt“. Bei Aldi sitzt kein Mitarbeiter auf dem Arsch.

Beim Eintritt in einen neuen Markt versucht Aldi, diesen Arbeitskostenvorteil auf kontraintuitive Weise zu vergrößern: indem es bekannt gibt, dass es sein Filialpersonal besser bezahlen wird als andere Supermärkte. Heute erhalten neue Filialassistenten bei Aldi ein branchenführendes Gehalt von 9,10 £ pro Stunde und 10,55 £ pro Stunde in London – den existenzsichernden Londoner Lohn –, während ein Absolvent, der in das Gebietsleiterprogramm aufgenommen wird, mit 44.000 £ beginnt und einen Audi A4 bekommt Auto. Eine gute Bezahlung trägt offensichtlich dazu bei, Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, die andernfalls möglicherweise zu Ketten gehen würden, in denen das Arbeitstempo langsamer ist. Es dient aber auch dazu, die Löhne in der gesamten Branche in die Höhe zu treiben, was aufgrund der insgesamt niedrigeren Personalkosten bei Aldi die Konkurrenz stärker belastet.

In diesen frühen Jahren, in den 1990er Jahren, konzentrierte sich das Unternehmen auf die Midlands und den Norden Englands, wo die Ladenmieten günstiger und die Kunden weniger wohlhabend waren, und hielt sich bewusst von London und dem Südosten fern. Als privates Unternehmen, das außer der Familie von Karl Albrecht keine anderen Anteilseigner hatte, konnte es sich Geduld leisten. „Aldi ist sehr darauf eingestellt, in ein Land zu gehen, Investitionen zu tätigen und langsam und stetig aufzubauen“, sagte Richard Hyman, der Einzelhandelsexperte. „Die meisten anderen Unternehmen haben keine 30-Jahres-Perspektive – oder gar eine Fünf-Jahres-Perspektive.“

Das Schicksal seiner größeren Konkurrenten war unterschiedlich. Kwik Save scheiterte und ging schließlich unter. Tesco, das ein Imperium aus Supermärkten außerhalb der Stadt aufbaute, überholte Sainsbury’s und wurde zur führenden Lebensmittelkette. Die Gewinne der großen Vier blieben im 21. Jahrhundert solide, auch wenn sie neue Einnahmequellen erschlossen: die Expansion ins Ausland und die Einführung von Online-Shopping, Banking und Mobiltelefondiensten. Aldi und Lidl galten noch immer als Nischenhändler, die vom Mainstream-Markt ausgeschlossen waren.

Dann, im Jahr 2008, wurde die Tür aufgerissen. Northern Rock wurde verstaatlicht, Lehman Brothers brach zusammen und die Weltwirtschaftskrise begann. Die Inflation stieg auf über 5 %. Unternehmen haben Mitarbeiter entlassen. Die Haushaltseinkommen wurden gekürzt. Tatsächlich erhöhten die großen Lebensmittelketten jedoch ihre Preise parallel zur Inflation, um ihre Gewinnmargen aufrechtzuerhalten. „Die Verbraucher mussten Geld sparen, aber anstatt die Herausforderung zu erkennen, beschlossen die Chefs der vier großen Supermärkte, die Inflation abzumildern“, sagte Clive Black, Forschungsleiter bei Shore Capital. „Die Menschen wurden aus der Not heraus gezwungen, es bei den Discountern auszuprobieren.“

Für Aldi war der Zeitpunkt günstig, da das Unternehmen in Großbritannien gerade die kritische Masse erreichte. Es gab etwa 400 Geschäfte und ein etabliertes Netzwerk von Herstellern, die nicht nur Produkte zu niedrigen Preisen, sondern auch von angemessener Qualität lieferten. Eine neue Phase schnellen Wachstums sei unvermeidlich, glaubten die Aldi-Manager; Der Finanzcrash brachte es früher als erwartet. „Die Käufer erkannten, dass Aldi günstig war, aber nicht so schlimm, wie sie gedacht hatten“, sagte Black. „Der Service war einfach, aber effizient. Die Geschäfte waren nicht zu groß. Und viele Leute, die dort einkauften, waren ihre Nachbarn.“

Als ihre Umsätze zurückgingen, suchten die großen Supermärkte nach anderen Möglichkeiten, ihre Gewinne aufrechtzuerhalten. Bei allen großen Lebensmittelketten ist es gängige Praxis, von den Lieferanten zu verlangen, dass sie ihre Marken auf Lager haben und diese ab einem bestimmten Verkaufsvolumen bewerben. Ein Waschpulverhersteller könnte beispielsweise Hunderttausende Pfund an einen Einzelhändler zahlen, um sein Waschmittel an der besten Position – am Ende des Regals – auszustellen, wo sich der Umsatz um das Zehnfache steigern kann. Diese Einnahmen von Lieferanten, die die Kosten der verkauften Waren senken, werden als „Back-Marge“ bezeichnet – die „Front-Marge“ stammt aus dem Verkauf an den Kunden – und kann den Unterschied zwischen der Meldung eines Gesamtgewinns oder -verlusts ausmachen. Damals verfügte Tesco über 24 verschiedene Möglichkeiten, Geld von Lieferanten zu erpressen.

Nun setzten die großen Supermärkte die Lieferanten unter Druck, diese Nachschusszahlungen zu erhöhen. Als Folge des Wunsches von Tesco, die Gebühren für die Börsennotierung zu erhöhen, stieg die Zahl der Produkte in den Regalen auf bis zu 90.000, ebenso wie die Zahl der Werbeaktionen. Das Unternehmen schien sowohl im Markenwerbegeschäft als auch im Lebensmittelgeschäft tätig zu sein. Britische Verbraucher, die im Durchschnitt weniger als 20 Artikel bei jedem Gang zum Lebensmittelgeschäft kaufen, waren von der großen Auswahl und den schwankenden Preisen verwirrt. Noch mehr gingen mit ihrem Geldbeutel zu Aldi und Lidl, einige nur für das Nötigste, andere für den Großteil ihres Wocheneinkaufs. (Die meisten Discounter-Kunden laden ihr Guthaben immer noch in einem großen Supermarkt auf.)

Als die Supermärkte den strukturellen Wandel in der Branche erkannten, war der Schaden bereits angerichtet. „Die großen vier Bosse haben nicht nur am Steuer geschlafen“, sagte Black. „Sie waren im Koma.“

In den letzten Jahren hat Aldi sehr hart daran gearbeitet, seine Attraktivität bei britischen Käufern zu steigern. Eines Morgens im Oktober fuhr ich nach Staffordshire, um mit Jonathan Neale zu sprechen, der 2002 als Absolvent zu Aldi kam und jetzt Einkaufsgeschäftsführer ist. Wir trafen uns in einem der Flagship-Stores des Unternehmens in Tamworth. Als ich meine nächste Filiale in Oxford erwähnte, mit ihren engen Gängen und der umständlichen Anordnung – Brot im ersten Gang, sodass es im Einkaufswagen zerquetscht wird – zuckte Neale zusammen. Neuere und renovierte Geschäfte, wie das in Tamworth, sind heller, mit breiteren Gängen und mehr Platz für frische und gekühlte Lebensmittel, was eine anspruchsvollere Kundschaft anspricht.

Neale erwähnte einige der anderen Änderungen, die in allen Geschäften eingeführt wurden, um mehr Kunden anzulocken: Vor fünf Jahren führte Aldi Einkaufskörbe ein und begann, Kreditkarten zu akzeptieren, und zwei Jahre später führte es ein kleines Sortiment an Zeitungen und Zeitschriften ein. Es folgt auch stärker Trends und verkauft Produkte wie Manukahonig, Proteinriegel und Chiasamen. Eine Hautpflegecreme auf Kaviarbasis erwies sich als äußerst erfolgreich und führte zu einer Menge kostenloser Werbung: Ein Artikel der Daily Mail lief unter der Überschrift „Die 7-Pfund-Feuchtigkeitscreme von Aldi, die (fast) so gut ist wie eine 292-Pfund-Creme“.

„Vor zehn Jahren hatten wir 900 Leitungen, jetzt sind es 1.800“, sagte Neale. „Das liegt nicht daran, dass wir versuchen, ein Big-Four-Einzelhändler zu werden, sondern daran, dass sich der Geschmack der Verbraucher weiterentwickelt hat. Wir schaffen das Gleichgewicht zwischen den Wünschen der Kunden und den Kosten.“

Letztlich bleiben jedoch die Kosten der wichtigste Gesichtspunkt. Beim Online-Einkauf von Lebensmitteln liegen die Briten gleichauf mit den Japanern auf dem zweiten Platz, nur hinter den Südkoreanern. Doch Aldi hat noch immer nicht vor, Lebensmittel über seine Website zu verkaufen. (Dort kann man Wein und „Mittelgang“-Produkte kaufen.) Wie die großen Supermärkte erkannt haben, ist es sehr schwierig, mit Internetverkäufen Geld zu verdienen, weil die Gewinnspanne bei Lebensmitteln gering und die Lieferkosten so hoch sind – aber jetzt ist es so kann den Kurs nicht umkehren, ohne Kunden zu verlieren. Andy Clarke, der frühere Chef von Asda, sagte der Sunday Times letztes Jahr, wenn die vier großen Supermärkte wieder ihre Zeit gehabt hätten, „hätten sie keine Lieferungen nach Hause angeboten, Punkt.“ „Online-Lebensmittel sind ein Kostenfaktor“, sagte Neale. „Warum sollten 90 % der Kunden die 10 % subventionieren, die eine kostenlose Lieferung nach Hause erhalten?“

Als wir durch die Gänge gingen, fielen uns einige bekannte Marken auf, darunter Marmite und Colgate-Zahnpasta. Noch sei es niemandem gelungen, ein erfolgreiches Private-Label-Hefeextraktprodukt auf den Markt zu bringen, sagte Neale. „Und wir haben es mit einer Eigenmarken-Zahnpasta versucht, aber unsere Marktdaten zeigten uns, dass wir eine Marke brauchten.“

Sie können auch Nutella und Coca-Cola kaufen, aber daneben finden Sie Aldis eigenen Schokoladenaufstrich Nutoka und seine eigene Cola zu deutlich günstigeren Preisen. Alle Supermärkte haben ihre eigenen Handelsmarken: nicht von ihnen selbst, sondern für sie von Herstellern, die sich bereit erklären, ihre Waren in eine Tüte oder Schachtel mit dem Logo des Lebensmittelhändlers zu packen. Aber Aldi treibt das auf die Spitze: Mehr als 90 % der verkauften Produkte, von Rasierschaum über dunkle Schokolade bis hin zu Tiefkühlpizza, sind Eigenmarken. Einige davon beziehen sie von Lieferanten, die ausschließlich Handelsmarkenprodukte herstellen, die sie möglicherweise an mehrere verschiedene Supermärkte verkaufen. Andere Waren stammen von Unternehmen, die ebenfalls Markenprodukte herstellen, und es kommt gelegentlich zu Fehlern, beispielsweise als ein Aldi-Kunde eine Packung Hula-Hoop-Reifen in einer Mehrfachpackung der Snackrite-Reifen des Discounters fand. Das macht ausnahmslos Schlagzeilen und sorgt bei Aldi für kostenlose Werbung.

Durch die Bevorratung hauptsächlich von Eigenmarkenprodukten kann das Unternehmen große Mengen eines einzelnen Artikels nach seinen eigenen Spezifikationen zu geringen Stückkosten bestellen. Betrachten Sie Ketchup. Wenn ein großer Supermarkt Ketchup bestellt, kann dieser auf drei oder mehr Lieferanten verteilt werden, die jeweils mehrere unterschiedliche Packungsgrößen und Rezepturen haben, z. B. reines Ketchup, zucker- und salzreduziertes Ketchup und Bio-Ketchup. Die gesamte Ketchup-Bestellung von Aldi kommt von einem Hersteller, der jederzeit die gleiche, unveränderliche Produktserie produzieren kann und keine Marketingkosten in den Preis einbeziehen muss. „Für viele SKUs sind wir mit Abstand der größte Käufer“, sagte Neale.

Ähnliche Skaleneffekte gelten für die Waren im sich ständig verändernden Aisle of Wonder/Aisle of Shite. Die meisten Supermarkteinkäufer suchen nach Lieferanten, die ihre Regale das ganze Jahr über gefüllt halten. Da es sich bei den Waren in diesem Abschnitt um Einzelstücke handelt und nicht immer auf Lager, kann Aldi eine Großbestellung zur Lieferung an seine Vertriebszentren im ganzen Land an einem bestimmten Tag aufgeben. Die Käufer schauen sich die Markttrends an und suchen dann nach Herstellern mit freien Kapazitäten oder Überbeständen, von Champagner über Strickwolle bis hin zu Fahrradzubehör.

Die niedrigen Preise von Aldi für alles, von frischem Obst bis hin zu Chips, haben bei den Menschen zu der Frage geführt, „wo wir Abstriche machen“, sagte Neale, worauf er antwortet, dass dies nicht der Fall sei. Unter den britischen Lieferanten, die von den großen Supermärkten aufgrund ihres Drucks auf Nachschussgebühren und langsamer Zahlungsbedingungen oft schlecht behandelt wurden, genießt Aldi einen guten Ruf. Allerdings steht das Unternehmen wegen mangelnder Transparenz seiner globalen Lieferkette in der Kritik. Im September bewertete Oxfam britische Supermärkte nach ihren „öffentlichen Richtlinien und Praktiken, die menschliches Leid verhindern“ unter den Arbeitern und Bauern, die ihre Lebensmittel im Ausland produzieren. Aldi landete ganz unten auf der Liste. (In einer Erklärung sagte das Unternehmen: „Wir respektieren die Menschenrechte und führen umfassende Kontrollen durch, um sicherzustellen, dass jeder in unserer Lieferkette, der unsere Produkte herstellt, anbaut und liefert, fair behandelt wird … Wir führen weiterhin positive Gespräche mit Oxfam.“ )

Als wir die Kassen erreichten, erklärte Neale, wie die Strategie mit mehreren Barcodes dazu beitrug, dass die Kunden schneller durchkamen. Tatsächlich ist der gesamte Kassenbereich auf Geschwindigkeit ausgelegt. Das Förderband ist lang genug, um einen vollen Wagen zu entladen. Doch der Packraum hinter der Kasse ist so klein, dass er nur wenige Artikel fasst. Damit sollen Kunden dazu animiert werden, ihre gescannten Einkäufe direkt wieder in den leeren Einkaufswagen zu legen. Erst nachdem Sie bezahlt und den Einkaufswagen zu einer Theke an der Vorderseite des Ladens geschoben haben, dürfen Sie Ihre Einkäufe in die Tragetaschen verpacken.

Ich habe gehört, dass die Geschwindigkeit, mit der einzelne Mitarbeiter Artikel an der Kasse scannen, genau überwacht wird. Neale bestätigte dies, obwohl er nicht auf die angestrebte Anzahl gescannter Produkte pro Minute zurückgreifen wollte, und sagte, dass die Mitarbeiter angewiesen seien, Kunden zu unterstützen, die Schwierigkeiten hätten, mitzuhalten.

Der Hauptsitz von Aldi UK befindet sich in Atherstone, etwa 15 Autominuten von der Filiale in Tamworth entfernt. Neben einem angrenzenden Lagerhaus parkte eine lange Reihe von Lieferwagen, an deren Seiten riesige Union Jacks und der Slogan „Championing Great British Quality“ prangten. Während des Empfangs lief im Fernsehen wiederholt ein Werbespot mit den olympischen Triathleten Jonathan und Alastair Brownlee, die von Aldi gesponsert werden, sowie dem Team GB. Lidl, der „offizielle Supermarkt“ der englischen Fußballnationalmannschaft, verfolgt eine ähnliche Marketingstrategie. Fraser McKevitt, Leiter des Einzelhandels bei Kantar Worldpanel, sagte, die Strategie, britischer zu wirken und mehr lokale Geschäftspraktiken wie die Akzeptanz von Kreditkarten zu übernehmen, habe beiden Unternehmen dabei geholfen, ihren Marktanteil zu vergrößern.

Von der Aldi-Rezeption folgte ich Neale zu einem der wichtigsten Bereiche des Unternehmensbetriebs, den Testräumen. Da Aldi im Vergleich zu den großen Supermärkten so wenige Artikel auf Lager hat, muss es ständig alle seine Produkte „forensisch“ mit denen der Konkurrenz vergleichen, um sicherzustellen, dass sie im Vergleich zu den großen Supermärkten gut ankommen, sagte Neale. In einem Raum schaute sich ein Team Fruchtsäfte und Sportgetränke an. Aldi hatte einen Lieferanten gefragt, ob er aus Umweltschutzgründen einen Papierstrohhalm entwickeln könne, aber ihm wurde mitgeteilt, dass dies noch nicht möglich sei. Jetzt verkaufte ein anderer Lebensmittelhändler Saft mit einem Papierstrohhalm, und die Käufer suchten nach einem Weg, um ihn einzuholen. In einem anderen Raum untersuchte ein Team Brioche-Burgerbrötchen, von denen Aldi 20 % des britischen Marktes hat, sagte Neale. Zwei Manager aus der Bäckereiabteilung verglichen Brötchen, die bei Jack's, Tesco und Sainsbury's gekauft wurden, mit Brötchen von Aldi's, die von einem französischen Unternehmen gebacken werden und zu dessen wachsendem „Specially Selected“-Sortiment an Premiumprodukten gehören. Neale nahm die Briochebrötchen von Jack's und stellte fest, dass sie vor Ort hergestellt wurden. „Großartig – aber wissen Sie was? Ich würde es vorziehen, wenn meine von den Experten in Frankreich hergestellt würden“, sagte er.

Auf einem anderen Tisch stand eine Schachtel Apfel- und Zimtflocken von Marks & Spencer. Aldi-Käufer, zu deren Aufgabe es gehört, beliebte Artikel zu identifizieren, die das Unternehmen nicht auf Lager hat, und sie schnell auf den Markt zu bringen, wollten sehen, ob es sich lohnt, etwas Ähnliches herzustellen. Beim Kopieren eines Markenprodukts erstreckt sich die Nachahmung oft auch auf den Namen und die Verpackung. Aldi verkauft zum Beispiel eine billige, streichfähige Butter namens Norpak, die Lurpak ähnelt, und Wheat Shreds in einer Schachtel, die wie Shredded Wheat aussieht.

Den großen Konsumgüterkonzernen gefällt das natürlich nicht. Paul Foley, der ehemalige CEO von Aldi, der heute seine eigene Einzelhandelsberatung betreibt, erzählt seinen Kunden oft von seinen Versuchen, in den 1990er Jahren einen KitKat nachzubilden. Es stellt sich heraus, dass dies wirklich schwer zu bewerkstelligen ist, ohne dass die Schokolade die Waffel durchnässt. Schließlich gab Aldi auf. Foley forderte seinen Käufer auf, sich an das Nestlé-Büro in Großbritannien zu wenden, um die Kapitulation von Aldi anzukündigen und um die Aufnahme von KitKat zu bitten. Nestlé antwortete nicht auf seinen Anruf. Also bestellte Foley die Riegel aus Deutschland, wo sie einen etwas anderen Geschmack haben. Bald erhielt Nestlé UK Beschwerden über den Geschmack seiner KitKats und führte das Problem auf Aldi zurück. Als sie Foley anriefen, um sich zu beschweren, weigerte er sich „höflich, zu kooperieren“.

Aldi vs. Nestlé, beides große, globale Unternehmen mit großen Rechtsteams, scheint ein fairer Kampf zu sein. Aber auch Aldi ist in Schwierigkeiten geraten, weil es den Anschein erweckt, die Verpackungen kleinerer britischer Marken zu kopieren. Im Jahr 2014 war Aldi gezwungen, einen Fall vor einem Obersten Gericht beizulegen, der von The Saucy Fish Co, einem in Grimsby ansässigen Meeresfrüchteproduzenten, angestrengt wurde, nachdem der Supermarkt ein Nachahmerprodukt namens Saucy Salmon Fillets eingeführt hatte. In diesem Jahr sah sich der Discounter mit Beschwerden des handwerklichen Joghurtherstellers The Collective und der familiengeführten Wurstmarke Heck konfrontiert, weil sie zu reduzierten Preisen ähnliche Versionen verkauften.

Aldi behauptet, dass seine Kunden dort gezielt wegen seiner Eigenmarken einkaufen, die so verpackt seien, dass sie „einfach wiedererkennbar“ seien. „Wir unternehmen große Anstrengungen, um sicherzustellen, dass wir strenge Urheberrechtsrichtlinien einhalten“, sagte das Unternehmen.

Viele in der Branche sind anderer Meinung und sagen, dass Kunden getäuscht werden. David Sables, CEO von Sentinel Management Consultants, einem Unternehmen, das Lieferanten im Umgang mit Einzelhändlern berät, sagte mir: „Wenn ein eigenes Label die Form hat, die wie die Marke aussieht und sich anfühlt, dann würde ich mir das ansehen.“ als Diebstahl.“

Mit Ende 70 kaufte Karl Albrecht für sich und seine Familie acht Friedhofsgrundstücke auf einem Essener Friedhof. Bald darauf kaufte Theo dort 14 Grundstücke und ließ sie wie sein Bruder unbewirtschaftet zurück, sodass Unkraut wachsen konnte. Der Friedhofsverwalter sah sich gezwungen, die Albrechts schriftlich an ihre Verantwortung für die Instandhaltung zu erinnern. Schließlich kam ein Aldi-Truck mit Eiben, Zypressen und Rhododendren – die Brüder hatten gewartet, bis Aldi Pflanzen im Angebot hatte. Der Spiegel erzählte diese Anekdote im Jahr 2010 nach dem Tod von Theo, der „die Geschichte des exzentrischsten, geheimnisvollsten und geheimnisvollsten Geschwisterpaares in der deutschen Nachkriegswirtschaftsgeschichte“ beendete. Vier Jahre später starb Karl, der reichste Mann Deutschlands mit einem Nettovermögen von 25 Milliarden Dollar. (An zweiter Stelle stand Dieter Schwarz, der Lidl-Inhaber, gefolgt von Theos Erben.)

Obwohl Aldi Nord und Süd noch immer den Familien der Gründer gehören, schwindet ihr Einfluss auf die Ausrichtung der Unternehmen. Führungskräfte leiten nun das Unternehmen. Einige Experten sagen, dass Aldi mit zunehmender Produktpalette immer mehr den Supermärkten ähnelt, die es zu unterbieten versucht. „Die Aldi-DNA ist immer noch stark, aber nicht mehr so ​​stark wie früher“, sagte mir Nils Brandes.

Dennoch steigen Umsatz und Marktanteil weiter an. Im Jahr 2017 erreichte Aldi Süd einen Umsatz von 52 Milliarden Euro, davon etwa 20 % im Vereinigten Königreich und in Irland. In Irland hat Aldi 12 % des Marktes und in Australien 13 %, hinter Woolworths und Coles. Ihr Anteil in den USA beträgt nur 2 % – Aldi plant jedoch, die Zahl ihrer Filialen bis 2022 von 1.800 auf 2.500 zu erhöhen und wäre damit nach Walmart und Kroger die drittgrößte Kette in den USA, gemessen an der Anzahl der Filialen.

In Großbritannien gibt es noch viel Raum für Wachstum. Aldi hofft, in drei Jahren 1.000 Filialen zu haben, heute sind es knapp über 800. Dave McCarthy, Einzelhandelsanalyst bei HSBC, sagte, dass ihr Marktanteil angesichts der Expansionspläne von Aldi und Lidl einen Höchststand von mehr als 20 % erreichen könnte.

Aldi konzentriert sich zunehmend auf den Umzug in wohlhabendere Gebiete im Südosten, darunter Sevenoaks in Kent, wo es einen Lamborghini-Händler und zwei Waitroses gibt. Diese Strategie ist ein Zeichen der Zuversicht von Aldi – und Lidl, das dort bereits eine Filiale hat –, dass sich die Soziologie des Einkaufens in Großbritannien endgültig verändert hat.

Vor fünf Jahren wurde David Cameron kritisiert, als er behauptete, die Kunden in Waitrose, wo er einkaufte, seien „sehr gesprächige, engagierte Menschen“ – weit mehr als in anderen Supermärkten. Beobachter deuteten ihm, dass es sich bei ihnen um nettere und bürgerlichere Geschäfte handele als in anderen Geschäften. (Bei anderen Gelegenheiten war Cameron wachsamer. Als er im Wahlkampf nach seinem Lieblingssupermarkt gefragt wurde, sagte er ganz langsam: „Nicht Waitrose.“)

Als Aldi an einem Spätherbstmorgen um 8 Uhr morgens zum ersten Mal die Türen seiner neuen Filiale in Sevenoaks öffnete, bildete sich draußen bereits eine lange Schlange. James McSharry, der um 6.30 Uhr angekommen war, stand mit seiner 14-jährigen Tochter Aislinn an der Spitze. McSharry, 52, sehr gesprächig und engagiert, arbeitete 20 Jahre lang im Finanzwesen für JP Morgan, bevor er eine Umschulung zum Physiotherapeuten absolvierte. Früher kaufte er bei Waitrose und Sainsbury's ein, bevor er zu Lidl wechselte und dort 80 % seiner Lebensmittel kaufte. Jetzt war er gespannt, was Aldi zu bieten hatte.

Dieser Artikel wurde am 28. März 2019 geändert. Die erste Aldi-Filiale in den USA befand sich in Iowa City und nicht an der Ostküste, wie in einer früheren Version angegeben.

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